役職定年制導入に伴うモチベーション低下の解決方法

西(2017)によると、成果主義の定着や役割定年制¹の導入に伴い、年下の上司を持つミドルが増えている。役職定年制とは、役職者が一定年齢に達した場合、ライン系の管理職ポストをはずれて、非ライン系等の専門職などに移動する人事制度である(水谷, 2015)。この制度は、長期雇用慣行のもとで人事費抑制や若手の育成、従業員のモチベーション向上を狙いとしている。

 私は企業側の視点に立った時、役職定年制に賛成である。理由は3つ挙げられる。1つ目は、若手を育成することができる点である。役職に定年を設ければ、比較的に早い段階で次の世代に役職業務を任せることになり、早い段階で役職者となった若手の従業員にとっては成長の機会を得ることができる。このように、若手を育成することで組織の新陳代謝を促し、さらに企業が成長していくことが可能となる。2つ目は、人件費を抑えることができる点である。長期雇用慣行の下では、年齢を重ねるごとに役職が上がっていき、その分給料も増えていく。しかし、役職から外すことで役職手当が無くなり、その分の人件費を抑えることが可能となる。3つ目は従業員のモチベーションを上げられることである。ここでは若手の従業員とする。役職者の定年を設けることにより、若手の従業員が早めに役職に就くことができる可能性があるため、仕事に対するモチベーションを上げることができる。

 しかし、役職定年制導入によって従業員側に生じるデメリットが3つ考えられる。1つ目は、役職から外された従業員 の社内のキャリア形成が阻害されてしまう点である。年功序列制度下では途中で役職が下がることはない。しかし、役職定年制が導入されたことにより、一定年齢に達すると役職から外されてしまう。つまり、役職定年制導入前に役職者が考えていた社内のキャリアが阻害されてしまうのだ。2つ目は、役職から外された従業員の賃金が下がってしまう点である。年功序列制度下では年齢や勤続年数が上がるにつれて収入が上がっていく。しかし、役職定年制を導入したことによって、役職手当が無くなるため、その分の賃金が低下してしまうのだ。3つ目は役職から外された従業員のモチベーションが低下してしまう点である。Hackman&Oldman(1975)によると、仕事がもつ人を動機づける要素には技能多様性・タスク完結性・タスク重要性・自律性・フィードバックという5つの中核的職務次元があり、これらの要素を多くもつ仕事ほど内発的動機づけが高まると言われている。しかし、現場での活動では、HackmanとOldmanが述べていたタスク完結性、タスク重要性、自律性は役職についていた時よりも低下してしまうと考えられる。まず、タスク完結性が低下してしまう理由は、役職についていた時は管理職として会社全体を管理していたが、現場での仕事となったことで全体の一部分のみにしか関与することができなくなってしまうからである。次に、タスク重要性が低下する理由については、現場での仕事は役職についていた時よりも会社全体に与える影響が少なくなるから、と考えられる。最後に、自律性が低下する理由は、現場での仕事は既にマニュアルなどで定められていることが多いからである。臨機応変に対応しなくてはならない役職者の仕事に比べて、自律性は低下してしまうだろう。以上のことから、役職を外れた後、タスク完結性、タスク重要性、自律性が低下してしまうため、仕事に対するモチベーションも低下してしまうと言える。
 
 このように、役職定年制導入によるデメリットは存在するが、私は役職定年制を導入すべきだと考える。少子高齢化によって現場に入ってくる若手の人数が減少し、現場の労働力が減少してしまっている。そこで、役職定年制を導入することで、人の集まり過ぎている役職から現場へ人員移動をして、役職で持て余していた人材を現場で新たな労働力として使うことができる。そうすることで、役職手当の抑制と現場の労働力の増加が見込めるため、企業にとって導入すべきであると考える。

 しかし、デメリットで挙げたように、役職を外された従業員のモチベーションが低下してしまう場合がある。それでは、役職を外された従業員にたいしてどのような対策をすべきなのか。私は、役職を外された従業員同士の売上を比較し競争させることで、仕事に対するモチベーションを維持することができるのではないかと考える。例えば、現場が人員不足とされている飲食業界では、役職定年制導入によって役職を外された従業員が店長として店舗へつき、前年度からの売上高の伸び率を比較し、それに応じて報酬を定める方法である。

 これによって、Hackman&Oldman(1975)が述べていた5つの中核的職務次元のうち、タスク重要性、タスク完結性、自律性、フィードバックを得ることができると考える。第一に、タスク重要性を得る理由については、その店舗のトップとして配置されるため、自分の仕事がその店舗全体に大きな影響を与えるからである。第二に、タスク完結性を得る理由は、接客業務といった一部の仕事だけでなく、仕入れやシフト作成といったすべての仕事を最初から最後までマネジメントするからだ。第三に、自律性を得る理由については、店長として配置し、仕事に関する権限が与えられることで、自分の考えで進めることができるからである。第四に、フィードバックを得る理由は、売上の伸び率について比較をしているため、仕事の結果を目に見える形で評価されるからだ。以上のことから、タスク重要性、タスク完結性、自律性に加えてフィードバックも得ることができるため、役職を外された従業員のモチベーションを維持することができると考える。

 上記の提案は飲食業界に限らず、自社で店舗をもつ業界ならば適応することができると考える。なぜなら、店舗ごとに前年度からの売上の伸び率を比較することができれば、競争させることが可能となるからだ。ただ、役職を外された従業員の仕事に対するモチベーションを維持するためには、仕事において競争させる必要がある。つまり、自社で店舗を持つ業界に役職定年制を導入する際には、現場において役職を外された従業員が相手と競争できる環境を整えなくてはならないのだ。

やくら(3年)

【参考文献】
Hackman, J.R. and Oldman, G.R.(1975). Development of theJob Diagnostic Survey. Jornal of Applied Psychology, 60(2), 159-170.
水谷英夫 (2015) 『労働者+使用者側 Q&A新リストラと労働法 ―PIPリストラ、ロックアウト解雇、追い出し部屋、ハラスメント、有期使用、成果主義、役職定年制―』日本加除出版.
西雄大 (2017) 「全国3000万ミドルの新・処世術 年下上司のなつかせ方」『日経ビジネス』1898, 44-49.

¹役職定年制のことだと思われる。

イノベーションの資源動員と技術進化:カネカの太陽電池事業の事例

 本稿は、イノベーションの実現プロセスにおいて「知識創造」と「資源動員」がどのように関わり成果に結びつくのかを、特定事例の詳細な研究を通して浮き彫りにし、この二つの側面を考慮したイノベーションのプロセスに関する新たな仮説を得ることを目的としている。カネカの太陽電池事業の事例は、技術シーズとその用途が複数存在しあうイノベーションのプロセスであり、カネカにとっては技術を応用すべき製品と顧客の探索を含むイノベーションである。この事例から、イノベーションの推進に寄与する四つの知見をえることができた。一つ目は、新たな知識を創造するだけでなく、それがより確実な未来の提示につながる必要があるということ。二つ目は、短期的なサイクルで技術開発をしてイノベーションを成し遂げることが、長期的な目標のための資源動員を助けるということ。三つ目は、短期的なイノベーションを乗り越えるには、補完技術を柔軟に活用できる能力が必要だということ。最後は、資源動員の側面から、長期のイノベーションと短期のイノベーションでは、発揮すべき能力が異なるという知見を得ることができた。


 本稿の最後に、カネカの事例を通して示した仮説は単一事例にもとづいており、その一般可能性については慎重に検討する必要があると書かれている。これに対して、「カネカの事例を一般化するにはどうすればいいのか」という質問が挙げられた。他にも、「カネカの事例を単一事例研究として選択した理由はなにか」という質問があげられ、それについて多くの意見が交わされた。具体的には、既存の研究で言われている理論や仮説に対して、「反証の事例として本研究が用いられており、新しい仮説を構築するためではないか」という意見や、「新たな仮説を構築するまではいかないが、既存の理論を改善するための新しい見方を加えることではないか」といった意見があげられた。このように、一人の質問に対して多くの意見があがったことで、予定の時間を超えた議論にまで発展した。


 カネカの事例では、想定外のイノベーションが当初の目的である野心的なイノベーションに結実したため、想定外のイノベーションの重要性が強調されている。一方、資源に恵まれた組織は狙った用途に向けた技術開発に適している反面、試行が進まないために想定外のイノベーションが生まれる可能性は低くなると述べられている。そこで、狙った用途に向けて一直線に技術開発をし、イノベーションを推進できる資源に恵まれた組織は、当初の目的とは違った不確実性の高い想定外のイノベーションが生まれる可能性が現れたときに、資源を動員するべきなのか、という疑問を抱き下記のディスカッションテーマを選択した。


 それは、「資源に恵まれた組織は、想定外のイノベーションを生み出す必要があるのだろうか」というものだ。しかし、イノベーションを生み出す必要があるのだろうか、という言葉に対して、イノベーションとはそもそも狙って起こすのではなく、想定外に起こるものではないかという質問をいただいた。確かにイノベーションとは、最初から狙って起こせるものではないが、本稿ではあえて当初の狙いと突然現れたものを区別するために、イノベーションと想定外のイノベーションという言葉が分けられて用いられていた。私たちは、本稿の内容にもとづいてディスカッションテーマを定めたのだが、その意図がうまく伝わらず、最初に思い描いていた議論を展開することができなかった。議論が上手くできなかった理由として、発表側と聞き手側の論文の理解度の差、意図を端的に伝えることができない低い文章力が考えられる。このことから、相手に想いを伝えるためには、相手の立場に立って初見でも理解しやすい文章を書き、誤解を招かない丁寧な説明が必要だということを改めて学ぶことができた。


やまもと(3年)

第10章 単一事例研究の用い方

 因果効果の確認を単一の観察に基づいて行う方法として、決定的事例研究が挙げられている。しかしキング=コヘイン=ヴァーバは、このような逸脱事例によって理論を検証するアプローチを2つの理由から批判している。1つ目は、観察が1つでは確定的なことは言えないからという理由で、2つ目は観察には誤差が生じるからという理由である。しかし決定的事例研究は、理論仮説の検証ではなく仮説の構築や改善に用いられるものだと筆者は述べている。たしかに観察事例が1つでは、理論を検証してもそこから決定的な確証を得ることや反証することは難しいだろう。しかしながら、単一事例で理論仮説の改善すらも行ってよいのかという点に疑問を感じ、今回のディスカッションテーマとした。

 しかし、理論仮説の改善について行ってよいかという問いでは、すでに行われているため適切ではないという意見が出たため、改善すべきかどうかというテーマでディスカッションを行うこととした。また、これだけでは議論が難しいと考えたため、実際の例として「資源の呪い」理論をベネズエラの事例を用いて改善したダニングと、経済成長と民主化の関係について中国やインドを用いた事例を取り上げた。意見としては、改善すべきという立場がほとんどであった。その理由として、改善しているというよりも既存の理論にプラスアルファで追加しているイメージだからや、新しいデータとして理論に含めるべき、なぜ逸脱事例であるのかを論理的に説明できるのであれば改善してもよい、といった意見が出た。逆に改善すべきではないという立場の人からは、複数事例ならば改善してもよいが単一では難しいのではないかや、その事例が外れ値であったら改善すべきではないという意見が出た。

 今回は、逸脱事例と外れ値の事例についての区別が自分でも明確にできていなかったため、改善すべきという意見に議論が偏ってしまった。私個人としては、単一であるからこそ簡単に改善してはいけないと考えていたので、もう少し意見にばらつきが出ると考えていた。しかしながら、単一事例研究は単一であるからこそ、その事例を選んだ理由や、その事例が既存理論に対してどのような役割を果たすのかを考えて研究する必要がある。その点を考える上では、今回の議論は意味のあるものであったと思いたい。

ことう(3年)

第9章 比較事例研究の可能性

 第9章では、少数の事例を絞って質的研究の因果推論を行う上での方法について述べられていた。質的研究の因果推論を行う方法としては、ジョン・スチュアート名づけたの差異法と合意法に二つに分類される。一つ目は差異法である。差異法とは異なる結果を占めている複数の事例を比較して、その違いをもたらした原因を推論する方法である。二つ目は合意法である。合意法では、複数の事例にともに生じたある事象の原因として、これらの複数の事例に共通して存在する要因を探すことで、因果関係の推論を行う方法である。しかし、二つの質的研究の因果推論を行う方法をそれぞれのメリットとディメリットがあるので、このような方法は実際に私たちが就活するにあたって少数の先輩を絞って就活のことを聞く時に、どちらの方法を使った方がいいのだろうか。そこで、私達が実際に就活を始めた時に、差異法と合意法どちらを使うべきだかという疑問を持ったため、このテーマにディスカッションを行なった。

 今回のディスカッションの前提は、内定をもらった先輩と内定をもらっていない先輩という従属変数を設定したのである。独立変数は、ゼミナールのメールリストの就活報告メールを読むことが原因とした。また、他の変数では、ゼミナールのメールリストの就活報告メールを読むこと以外として、就活の動きの時間や勉強時間などがあった。議論を始める前に、ゼミ生がどちらかを使うか人数を測り、30人の中に差異法を使う人数は20人だった。一方で、合意法を使う人数は10人だった。多くの人が差異法を使う理由としては先輩の失敗した要因を知ることができること、自分と照らし合わせ、細かいことまで分かり、面接する時に、同じような失敗を起きないように別の言い方ができる。しかし、ディメリットとしては、実際に先輩たちが失敗した本当の要因が分からない。その要因を知っても役に立たない。そして、合意法のメリットは、成功した先輩の共通点が見つかりやすく、参考になる。成功した人に成りきることができること。自分に関係している事が含まれていることなどがあげられる。一方で、合意法のデメリットとしては、先輩が受かった理由がわからないこと、失敗した人を見てもプラスにならないことなどがあげられた。

 このような議論が進んでいるなか、私が1日前という時間の条件を入れたことによって、多くの人が合意法の方を選択することがわかった。一方で、差異法が良いと考えるゼミ生もいた。理由は、直前に失敗する理由を見ることが大事と考える人もいた。議論の最後に、人数をはかった結果、30人の中に差異法を使うと人数は11人になって、一方で合意法を使う人数は19人になった。そこで、分かったことは時間的制約を設けなければ差異法が多かったが時間的制約を設けた結果、合意法の方が多くなった。就職活動を行う上で始めたころは、差異方を用いて先輩の就活を分析し、自分に合ったやり方を見つけることが大切である。また、時間がなくなった場合は合意法で成功要因などを分析して面接に臨む方が良いと考える。

タン(3年)

原因を推論する 第7章 他の変数の統制

 P129では、因果的推論を確実に行うことはできないという問題があると言われている。そこで、その問題を解決するために本章では2つの解決方法が挙げられていた。1つ目は科学的解決である。これは、ある因果関係が過去の科学的知識と同質であるということを認めることで解決する方法である。2つ目は統計的解決である。これは、自分たちでランダムサンプリングを行うことで他の変数を統制することを可能にし、問題を解決する方法である。本章では、因果推論を確実に行うことができないという問題に対して2つの解決方法が挙げられていた。そこで私は、実際に因果関係を推論する際にどちらを使うべきかという疑問を持ったため、ディスカッションポイントのテーマとした。

 ディスカッションの前提として、レジュメには研究をうまく進めていくためにはどうするべきかと記したが、実際には因果関係を推論するにはどちらの方法を取るべきかを前提として議論を進めていった。まず科学的解決方法を用いたほうが良い側としては、過去ですでに実証されていることだから正しい、同じような理論をさがすなら科学的なものを使用したほうがよい、統計的な解決で自分たちで行うのには限りがあるため不可能である、などの意見が挙げられた。一方で統計的解決方法を用いたほうが良い側としては、自分たちが欲しいと思っているデータを得ることができる、科学的理論を全く同じものとして使うことはできない、過去ではなく今の状況に合わせたデータを得ることができる、などの意見が挙げられた。

 以上のように、科学的解決と統計的解決の良い点と悪い点が挙げられた。ここで私は、ディスカッションを行ったことで、因果関係をより確実に推論できるのは統計的解決ではないかという印象を持った。その一番の理由は、統計的解決を使うことで今の環境にあった最善のデータを得ることができるからだ。科学的解決を行う場合、同質なものを見つけてそれを使うことはできるが、それが現在の因果関係を確実に説明できるわけではない。また、例え同じような理論があったとしても、それを実証した時と今では時代背景が異なるため、本当に現在の因果関係を推論するために使うことはできないだろう。しかし、統計的解決の場合はサンプル数に限界はあるが、自分たちが欲している今の時代にあったデータを得ることができるだろう。

 因果推論を確実に行えないという問題を解決するために、科学的解決と統計的解決のどちらを使うべきなのかについて議論をしたが、どちらにも利点があり一概にどちらを使うべきだということは言えなかった。しかし、今回の議論では、因果関係を確実に推論するにはどちらかというと統計的解決をすべきという意見のほうが強かったのではないかと感じた。また、この統計的解決においてランダムサンプリングを使用することで、独立変数以外の変数を統制することができるだろう。したがって、本章のテーマである他の変数の影響を考慮する上で因果関係の推論を行う重要さというものが理解できたと言える。

やくら (3年)

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