4月21日 『<インターネット>の次に来るもの - 未来を決める12の法則』 はじめに/1章BECOMING


<はじめに 要約>
 本書では、今後30年を形作ることになる12の不可避なテクノロジーの力について述べられている。およそ30年前にコンピュータと電話がつながれることで、コンピュータの時代が幕を開けた。最初は社会の中で見向きもされなかったコンピュータだったが、一躍グローバル化した現代社会の中心へと躍り出た。その中で、多くのヒーローが生まれては死んでいった。注目すべきことは、この歴史的な流れが現在も健在で、かつ進化し続けていることだ。
 すべては変化している。“なっていく”プロセスの途中にある。そこで、今後30年のトレンドを形成するであろう12の連続した行動を各章に1つ当てはめ、近い未来に向かう方向を示すことが本書の役目である。

<1章 要約>
 われわれは何かに”なっていく“ことに気づきにくい。もしくは気がつかない。しかし、すべては”なっていく“プロセスの途中である。現在のプロセスがあって未来が生まれる。ならば、われわれは現在の変化に気づかなくてはならない。
 現在のインターネットは、30年前にその時代が幕を開けてからというもの、大きな発展を遂げた。その発展の度合いは、われわれがそこに新たな革新をもたらすことは不可能ではないかと感じさせるほどだ。しかし、インターネットは始まったばかりである。まさにインターネットも“なっていく”プロセスの途中なのだ。30年前では存在を信じなかった世界が現在広がっているように、30年後にも、現在想像もつかないような今とは別でそれを超えるものが生まれているはずである。
 目の前にはまだまだ広大なフロンティアが広がっている。われわれは皆“なっていく”。人間の歴史の中でこれほど始めるのに最高のときはない。まだ遅くないのだ。
 
<ディスカッション>
 今回の輪読が、今年度最初の輪読であった。新2年生も今回より本格的にゼミ活動に参加していく中で、できるだけ多くのゼミ生が議論に参加できることを前提に議論テーマを選出した。1章, p32より「フェイスブックやユーチューブ、インスタグラムやツイッターの中のコンテンツはすべて、これらの運営会社ではなく、その利用者が創造したものだ。」とあった。つまり、利用者である私たちがコンテンツを作り上げていることになる。しかし、私たち(ゼミ生)は、コンテンツを創造するようなアクションを実際問題起こしているかということについて議論を行った。
 発表者側の不確かな方向性のために良い議論はまったくできなかった。しかし、この議論で得られた唯一の気づきが核心をつく気づきになったのではないかと思う。その唯一の気づきとは、利用者であるゼミ生たちにとって、自分のアクションがコンテンツを形成しているという実感をあまり持っていないことだ。しかし、私たちのアクションの1つ1つは、どんなに小さくても、必ずコンテンツを形成していることは間違いない。これらのことから結論付けられることは、全てのものが“なっていく”ように、私たちのアクションも知らず知らずに何かを形成するプロセスになっているということである。気づいていないが、トレンドを生んでいるのではないかということだ。
 また、この結論はもう1つ私たちに気づきを示している。それは本書の示すメッセージに気づくことだ。上記に記した結論のように、私たちは、意外と何かに気づいてアクションを起こしているわけではない。本書で言いたいことは、そういった私たちが「見えない」と思っていることに気づこうということなのだ。「見えない」とはそもそも「見ていない」のだ。そうではなく、もっと変化に気づくことへのアンテナを張ることが、今後30年へとつながるフロンティアを開拓していくことになるのだというメッセージを本書は示している。

ちば(3年) 

 

1月20日『経営戦略の思考法』 17章(最終章)

<要約>
 組織には戦略的ミスにもかかわらず、なかなか中断・撤退の決断ができないという状況や、ミスが明らかになったにもかかわらずさらに追加資源投入がなされていく組織の戦略的暴走は企業経営にとっても学問的にとっても解明すべき謎である。戦略的な暴走が起こる理由としては、未来は常に不確実であり100%失敗するかどうか分からない不確実な状況下に常にいるからである。
 しかしながら、暴走か英断かは5分5分の判断ではなく「深い思考」によって70%、80%の確信までもっていくこともできる。徹底的にメカニズムを解明していく深い思考を展開し、少しでも未来を見ようとする努力を重ねることで、よりよく経営をしていこうと思う意思が組織の暴走を減らすカギとなる。また、コア人材がそのような思考を展開する知的力量とエネルギーとコミットメントを持つことが、戦略的ミスを永続させない組織の基盤を形成するのである。

<ディスカッション・ポイント>
客観的に見ている人々からは「失敗」であると「わかって」いるプロジェクトに、長期的にわたって経営資源が投入され続けるという「組織の暴走」があることを学んだ。また、組織は常に英断か暴走かの判断をせまられており、組織の構成員はそれを適切に判断し意思決定をしなければならない。そして、本章で学んだ英断・暴走の判断を、中野ゼミナールの意思決定で実際に行う。
私達は、現状の中野ゼミナールの問題を解決するために、ゼミナールのタスクやディスカッションの発言回数、後輩の指導などすべてにノルマを導入し管理するという新たな政策を考えた。そして、この新政策は中野ゼミナールという組織において「英断」か「暴走」かという判断をゼミ生で行うのが今回のディスカッションテーマである。
 この政策が「暴走」だと判断するゼミ生の意見としては、
・根本的な問題が解決できていない
・ノルマだけクリアすればいいというモチベーションの低下
・その場しのぎの解決だけで長期的な目線ではゼミやゼミの成長を見据えていない
・主体性が欠如してしまう
・自分の指導担当の後輩しか見なくなってしまう
等があげられ、半数以上のゼミ生がこの政策を「暴走」だと判断した・
 一方で、「英断」だと判断したゼミ生の意見としては、
・個々人のモチベーションの差を縮めることができる
・発言回数に最低回数を設けることで、現状よりかはディスカッションが活性化する
・後輩へのコミットメントの差を埋めることができる
といった意見が出てきた。
 ゼミ生の結論としては、ノルマの導入は「暴走」だと判断された。先生からのフィードバックでは、過去にゼミでノルマを導入した際の発言の質の低下の事例があげられ、ノルマの導入はゼミナールの長期的な成長においては「暴走」だということが判明した。同時に、ノルマの導入で現状よりかは改善される点も多くディスカッション内で挙げられたため、これからの後輩たちがゼミナールを運営していく上での課題も露呈したディスカッションといえるだろう。

さとう(4年)

1月20日『経営戦略の思考法』第16章

 この章の一番の議題は選択と集中についてである。今の日本では、長期雇用や、創発戦略を重視するせいで、だらしない多角化などが増えることによって、結果的に選択と集中がうまくいってない現状である。しかし、実際に企業は多様性という言葉や、同質的な集団は良くないと言って、それをそのまま経営にも用いる結果、問題が生じてしまう。これは実際に集中せよという命題と矛盾している。多様性を重視すると、分散投資につながり、戦略の視点から見たあるべき姿から実態を遠ざけることになる。また逆にナンド型フラッシュメモリーに、集中投資した例で考えると、多様性を減らす組織運営になり、経営資源を有していない企業は、何かに集中しなければ競争相手より優位なポジションにはつけない。世の中の企業が多様性を強調した分散投資をおこなったら、それらの企業は同じ分野に多角化して、同じような技術分野をカバーし、同じ多角化企業になる。経営者、産業政策に携わる人にとって、どのレベルの多様性を優先するのかというバランス判断は深刻である。仮に企業が全て総合企業になってしまったら、経営資源で決まる。つまり、業界トップのリーダーが勝ち続けることになる。よって、二位以下の企業は少ない経営資源を特定の技術分野、事業分野に集中しなければならない。大事なのは、いざという時に適切な選択肢に集中かつ柔軟性を組織が維持することである。経営上の深刻な問題として、多様性を許容する組織運営と、いざというときに集中できる柔軟性はときとして矛盾してしまうことである。それは危機感の認識のズレにつながり、硬直的な組織になってしまう。それを解決するために、組織内のミドルが経営戦略に関するリテラシーを高く保有するのと、ミドルの間で危機感を共有するのとが挙げられていた。

 ディスカッションは、総合電機メーカーにターゲットを絞り、二位企業のSONYが、リーダー企業の日立を越すためにどのように選択と集中を行なっていくべきか、というテーマで行った。最初に反省点から。対象企業として、若干ミスがあった。SONYと日立が事業があまり被っていないことや、情報量の少なさから意見を言う人が偏ってしまった。理想として、東芝に事例を変えたら、より良いディスカッションなったと思う。
 内容としては、モバイルコミュニケーションは、Xperiaをより売っていくことや、ゲーム&ネットワークサービスは、ゲーム事業は日立にないため狙って行きやすいことや、プレステが強いこと、またこれからVR市場が大きいことなどを挙げていた。ホームエンタテイメント&サウンドとしては、イヤホン事業として、より強くなる、ミュージックをよりシェアを広げていくこと、テレビは今4kテレビが来ているために、より布教させることなどが挙げられていた。その中で、SONYはもうすでに選択と集中をかなりやってきた企業ではあるが、これから更にやっていくとしたら、私はVRという未来の市場に投資して、リーダー企業として牽引していくのが一番可能性があると考えた。

えぞえ(3年)

1月6日『経営戦略の思考法』 第13章

13章の章テーマは「他社と差別化し競争を回避することだけが戦略ではない」ということだ。基本的な経営戦略として、他社と差別化し競争を避け、高収益な経営を行う事が目標である。なぜなら、他社との差別化を行えないと、価格や宣伝による顧客争いが勃発してしまい、収益が下がり始める泥沼競争に陥ってしまうからだ。しかし、わざと競争に参入することにより、企業が得をするメリットも存在する。そのため、本章では、競争状況で企業に生まれるメリットを注目する。競争状況で生まれるメリットは主に2つある。1つ目は、市場から顧客を離れさせないことである。例えば、ケーキ市場に独占企業として参入したA社が間違って美味しくないケーキを販売する。すると、顧客はケーキは美味しくないものと感じ、今後ケーキを購買しなくなってしまう。そのため、独占市場の場合、独占企業のミス1つで顧客が全て離れてしまう可能性があるのである。しかし、競争状況では、仮に失敗をしたとしても、他社のケーキという代替案があるため、市場にいる潜在的顧客が離れることを避けることが出来るのである。2つ目は、他社と顧客の対話を聞くことができることである。例えば、他社が価格の安い製品を販売したとする。すると、安い製品に対する顧客の評価を聞くことが出来る。そして、その評価を活かし、自社の製品開発を行える効率的な戦略を打ち立てることが出来る。
 最後に、競争によるメリットは確かにあるが、差別化戦略も変わらず有効な経営戦略である。しかし、差別化と安直に戦略を選ぶのではなく、自社の経営資源や環境などを確認した上で、自社に合う経営戦略を打ち立てることが重要であると述べている。

≪ディスカッション≫
本ディスカッションテーマは、『差別化することも競争することも重要であると述べているが、経営者はどのように判断すべきか』である。この解いを得るために、具体的な事例を用いて、ハンバーガー企業A社は、競争参入すべきか差別化参入すべきかをディスカッションした。結果として、競争参入した場合、自社に顧客を惹きつけることが厳しく、競争参入のメリットも強く感じることはできなかったため、差別化をすべきとなった。差別化の案としては、高齢者や女子などターゲットを集中選択し、それに合わせた店や商品を作っていくことにより、他社との差別化をすることができるという結論に至った。

おくだ(4年)

1月6日 『経営戦略の思考法』 第14章 先手の連鎖シナリオ/第15章 シナジー崩壊のメカニズム

《14章 要約》
本章では、先行者優位という概念を理解する上で「ネットワーク外部性」に着目していた。ネットワーク外部性とは、ユーザーが増えるほどその製品の価値が高まる傾向を意味する。こうしたネットワーク外部性が高い製品の場合、先発企業が一度先手を取った後シェアを獲得し維持していくことが多いとされている。一方、ネットワーク外部性が低い場合においては、一度先手を取っただけではその地位を維持することは難しいため、優位性を持続させるための「先手の連鎖」を模索する必要があると述べられていた。
しかし、ネットワーク外部性が高い製品においても、新カテゴリーの創出や新規参入企業の台頭によってリーダーの地位が揺らぐことも少なくないため、こうした動向には注意を払う必要がある。


《15章 要約》
多くの企業がシナジーを重要視している中で、このシナジーを生み出すためにはコストや労力を費やす必要がある。また、企業が徐々に成長するにつれ、こうしたシナジーは次第に消失してしまう事も少なくない。筆者はこのような点に対し、本章において警鐘を鳴らしていた。
シナジーを実現するためには、.灰⊃雄爐離優奪肇錙璽の維持、∩反イ重くなることによってコア人材の相互作用が阻害されない環境、の二点が条件だとしている。しかし、この二つの条件は企業が成長していく事で、人材や成熟事業の増加に伴い自然に消失する可能性がある。企業が成長してもなおシナジーを実現するためには、意図的に工夫をし、リアルな小人を描いてメカニズムを解明する事が必要であると筆者は述べていた。

《ディスカッション》
14章の内容をふまえ、先手必勝とされるネットワーク外部性の高いケースにおいて、後発企業はどのような戦略をとるべきかを考えた。事例として、日本の通信コミュニケーションツール市場における、LINEとカカオトークをケースとして議論を行なった。(尚、今回はあくまでコミュニケーションツールとしての軸はそのままで、撤退などの選択肢はないものとした。)
議論を行なった中で、戦略案として以下のようないくつか案が上がった。
・キャリアと提携し初期搭載アプリ化する
・韓国で提供されている「Yellow ID」を日本にも導入する
・ボイスチェンジ機能を活かし電話に特化させる
・ビジネス向けにリニューアルする
こうした議論を通して、戦略案として選ばれたのは『複数アカウント×多目的コミュニケーションツール』とする案である。これは、現在のTwitterやFacebookのようなSNSの機能に加えて、複数のアカウントを作り連携させることによって、目的別に多様なコミュニケーションをとる事ができるツールにするというものである。14章のキーワードである「ネットワーク外部性」に着目し、且つ新カテゴリーの創出として既存のLINEのサービスに対抗する案として有効なのではないか、という結論に至った。

おおたに (4年)

12月16日『経営戦略の思考法』 第11章 顧客の声に耳を傾けてはいけないとき

【要約】
 本章では、マーケティング戦略や競争戦略で用いられる「顧客の声」に関して議論がなされている。一般的に顧客の声は重要であると言われているが、実際には注意すべき点が存在する。いつ、だれの声を、どのように聞くのか、声を聞く組織をどう組むのか、そもそも顧客の声に耳を傾けるのか、といったことを考えなければ、経営に失敗したり、不利益を被ったりすることがある。したがって、こうした点を踏まえて顧客の声に対する理解を深めることが重要であると、筆者は主張している。

【ディスカッションポイント】
 今回は本章で説明されていた、「営業と技術の関係」を大学経営に当てはめ、大学が顧客の満足度を上げるには、ということについて議論を行った。(※営業と技術の関係…営業部隊が顧客の声(=クレーム)を技術開発スタッフに伝える、という関係。クレームの数→開発技術者の忙しさ→新製品の魅力度→顧客の満足度、という順番のサイクルで表現される。)

 議論の流れとしては、.璽濱犬紡膤悗虜潦慇犬箸靴討寮爾魑鵑欧討發蕕ぁ↓∈E戮和膤悗侶弍朕悗箸靴討修寮爾涼罎ら一つ選んでもらうこととした。なお、前提条件として、自費で学費を負担していること、大学に魅力が無くなれば退学してもよいことを提示している(これは大学の顧客を親ではなく学生として考えることと、大学に対するスイッチング・コストを出来るだけ考慮に入れないためである)。

 まず,涼奮では、大学の設備や、授業や留学、就職活動に対する大学のサービスについて、多数の意見を収集することが出来た。そして△任蓮↓,琉娶を一つずつ検討していった結果、声を選ばないという決断に至った。というのも、全員が全ての声に対し、学費を払いたくなくなる程の改善の必要性を持っていないと判断したためである。

 この結果から考察するに、大学生は大学のサービスに対し、過度な期待を寄せてはいないのではないだろうか。議論をする中でも、「他の大学に行っても同じだから」、「これは学生が許容するべき範囲だ」といった声が多く挙がっており、大学に対する強い反発はこれといって無かった。大事なのは与えられる大学のサービスではなく、自分がいかにその中で行動できるかである。そう感じさせる良いディスカッションが出来たのではないだろうか。

すずき(4年)

第12章 差別化競争の組織的基礎(P233〜243)

【本書の要約】
本書は、競争戦略のひとつである差別化戦略には、組織の洞察が重要であることが大枠のテーマである。ただ単純に、企業の戦略の方針として「差別化」するだけでは成功しない。そのためにも、戦略を策定・実行していく組織内部の動向が重要である。
この「差別化」と言ったものは、リーダー企業(業界トップのシェアをもつ企業)とチャレンジャー企業(リーダーの地位を奪おうとする2番手、3番手の企業)の競争の中では定番なものとなっている。その定石として、「チャレンジャーは差別化しリーダーを攻撃、リーダーは同質化で防衛」が存在する。しかし、リーダー企業は豊富な経営資源を有していたり、ブランドを構築していたりと様々な面で有利であることから、チャレンジャー企業にとって技術面で非常に不利となってしまう。
では、チャレンジャー企業はリーダー企業に勝てることはできないのではないだろうか。筆者は、その方法として、リーダーの組織が堕落・腐敗・鈍化・劣化などの問題が起きていれば可能であると述べている。その要因として挙げられるのが、激しい議論を避ける紳士の増加、身内への配慮、外部脅威の認識不足などがある。本書では、文房具メーカーであるコクヨ(前リーダー企業)とアスクル(前チャレンジャー企業)を事例に挙げている。この事例において、リーダー企業であったコクヨは、既存の優良卸や優良小売店を組織化していたため、社内や身内に細かく配慮してしまった結果、コクヨへの意識が薄れてしまい同質化が遅れてしまったのである。
 このような事例からわかるように、チャレンジャー企業がリーダー企業に勝つためには単に差別化すのではなく、リーダー企業の同質化を遅れが必要である。つまり、チャレンジャー企業はその同質化の遅れのタイミングを見計らい差別化を行う必要がある。そのためには、「外向きの競争志向の組織」を構築する必要がある。

【ディスカッション・ポイント】
「リーダー以上に内向きの含意形成を重んずるような組織運営を行っているのでは、リーダーの『同質化』の遅れを創り出すような戦略的一手を打つことは難しい」とあることから外向きの組織運営のリーダー企業であればチャレンジャー企業に負けにくいと考える。
しかし、2013年までの回転寿司業において外向きの組織運営であるリーダー企業がチャレンジャー企業に負けてしまったことから
,覆次外向きの組織運営であったリーダー企業がチャレンジャー企業に負けてしまったのか。(要因・原因分析(資料からの考察でよい))
▲蝓璽澄軸覿箸呂匹里茲Δ弊鑪を立てればよかったのか。(解決策)
といった手順で進めた(別紙で回転寿司業界のデータを見ながら)。

まず、初めに,諒では、
かっぱ寿司:提供にいての無駄な投資(新幹線レーン)、商品が子供向け、サイドメニューなどの企画力不足、1店舗1店舗のサービス低下(1店舗あたりの売り上げ低下、店舗数の増加)、ターゲティングミス、寿司を食べに行っているのに変わり種が多い、安さを求めすぎた。

スシロー:統合管理システムによるビッグデータの活用、味への追求、大型のショッピングモールなどに出店、広告において店ではなく商品を紹介、店内調理

くら寿司:サイドメニューの充実、びっくらぽんなどファミリー層に向けた戦略
といった要因・原因が挙げられた。
第2に△諒では、
・模倣されないようにコストリーダーシップを追求しつつも高級商品の取り入れる
・コストリーダーシップ戦略を極める(1皿70円等)
・ターゲットを絞る(学生などに)
・味・品質に配慮する
・子供向けのコラボ
・上場の廃止
などが挙がり、これらは4Pでまとめられることができ、その4Pでどの部分を同質化させるべきかといった議論になっていった。
今回の議論から、当時のかっぱ寿司はProduct(品質の向上・サイドメニューの強化)を同質化していき、Promotion(SNSの活用や、CMの時間帯変更など)で差別化していくことが行うべき戦略であるという結論になった。

もとはし(4年)

12月9日『経営戦略の思考法』 第10章「顧客ダイナミクス」

 筆者は経営戦略において「顧客が変化していく」という顧客ダイナミクスが十分に取り入れられていない状況を主張している。多くの教科書レベルの経営戦略はある一時点での経営戦略となっているのである。その例として、マーケティングの4Pが最も顕著である。4P(マーケティングミックス)とは、ある製品やサービスのマーケティングを決定する際に、顧客をセグメントごとに分類し、それらに対して最も適切なPrice, Product, Place, Promotionを決定するという戦略である。しかしながら、この4Pはある一時点での顧客の特徴にしか注目していないのである。
 では、顧客の変化とは一体何か。本書が挙げる顧客の変化には大きく分けて2つ存在する。第1に「加齢」である。人々は年齢を重ね、消費傾向も特性も変わっていくという当たり前の事実を経営戦略にうまく取り入れることが出来ていないのである。この「加齢」をうまく経営戦略に盛り込んだフルタ製菓のチョコエッグの例は非常に興味深い。子供というセグメントに対してはおもちゃとチョコを同時に買い与える親を元に「収集癖」を身に付け始める。また、その親というセグメントに対しては、おもちゃの内容を恐竜などに設定することで教育にも利用できるメリットを与えた。ここで一番興味深いのは、収集癖を覚えた子供が「加齢」をすると、収集癖のある大人へと成長し、一つの製品でフルライン戦略が完成するのである。
 第2の変化は「学習」である。顧客は最初に製品を手にしたときにはその製品の入門者である。しかしながら、その製品を使いこなしていくうちに、彼らは高度なユーザーへと進化する。これが顧客の「学習」である。この「学習」をうまく経営戦略に取り入れているケースとしてパソコンが挙げられる。あるパソコンを顧客が使いこなしていくうちに、キーボードの位置や、操作性まですべてに慣れて学習する。それがそのパソコンメーカーにとってはスイッチングコストとなり、消費者を捉えることが可能である。
 しかしながら、ネガティブな「学習」も存在することを忘れてはならない。インクジェットプリンター(IJP)は、家庭でも写真が印刷できる大きなヒット商品であるが、そこには落とし穴が存在していた。顧客がIJPを使いこなしていくうちに、インク交換の面倒や家庭での写真プリントの必要性を「学習」してしまうのである。このネガティブな「学習」に関しては、手入れの面倒さ、代替可能性が高いことが原因とされている。
 以上が第10章のまとめである。ゼミ内ではこの2つの顧客ダイナミクスに関するディベートを行った。あるカード会社を想定し以下のような設定で行った。
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Discussion
 現在、中野カード株式会社は、ビジネスマン向けの中野スタンダードにより多くの顧客を獲得してきた。ある日のことであった。我々戦略企画室は上司からの宿題であった「経営戦略の思考法」を読むことになった。そこで、「人々は加齢により変化する」という事実を再認識し、戦略と製品ラインナップの再考が求められた。なぜなら、多くの競合他社もスタンダードカードを展開しているため、革新的な戦略が中野カードには求められているからである。翌週、戦略企画室では2つの新カード案が挙げられた。
A中野ビギナーズカードとC中野レジェンドカードの2つである。
A中野ビギナーズカード
・18歳から25歳対象
・入会費無料
・年会費無料
・選べるカードデザイン
・アミューズメント施設での割引
・ポイントにより特典
B スタンダードカード
・30代から40代向け
・入会費1000円
・初年度年会費無料
・主張時ビジネスホテル割引
・加盟店での飲食代割引
・ポイントにより特典
C レジェンドカード
・40代から60代
・入会費5000円
・年会費10000円
・高級感のあるデザイン
・旅行保険やホテルの充実
・ポイントにより豪華特典
しかしながら、我々中野カード株式会社は2つのカードを同時に展開させる資源を有していない。そこで、どちらのカードを新製品として打ち出すのか、以下のデータを参考に君たち戦略企画室で決定してもらいたい。また参考資料として年齢別総人口と年齢別カード保有率を使用して良い。
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 このディスカッションには「顧客ダイナミクスに注目した際に求められる判断要素とは何かを明らかにする」という意味が存在していた。ディスカッションの結果、「収益性」「確実性」「スイッチングコスト」が挙げられた。つまり、経営戦略において「加齢」と「学習」という2つの顧客ダイナミクスを採用する際には、以上の3つの要素について考える必要がある。本書で挙げられたフルタ製菓のチョコエッグはこれらの3要素を見事にクリアしていることは間違いない。
 今週のディスカッションの成果は顧客ダイナミクスにおける新たな3つの要素を発見できたことである。

はが(4年)

第9章 戦略的思考法の具体例〜思考法を身につけるための見本例の紹介〜

本章の目的は、今まで説明してきたメカニズム解明法を実際に使用している具体例を示し、戦略的思考法がどのようなものであるか、鍛える方法を解説する本の紹介と読み方そのものを紹介することである。戦略と聞くと、多くの人はビジョンの事だと思うかもしれないが、ビジョンを描くためには現実的なシナリオが必要だ。2つとも重要なのは確かだが、戦略的思考法を身につけるためには、何に集中すべきかを選択しなくてはならない。そのため、まずシナリオを描けるようになる事が重要になる。そしてこのシナリオを描く作業というのが、メカニズムを解明していく作業と同じになるのである。
本章では3冊の本を紹介する。1つ目は伊丹敬之の『経営戦略の論理』だ。この本の中では、複雑な戦略を考える基本経路を空間→時間→相互作用の3ステップとしている。このステップは、ダイナミックな時間展開の中で環境や競合他社などがどう変化していくかを考慮したものであるため、戦略的思考を養うのに役立つだろう。2つ目は、小倉昌男の『小倉昌男 経営学』である。この本は、クロネコヤマトの宅急便を創始した経営者が経営の考え方をまとめたものである。ヤマト運輸がデパートの配送業務から宅急便ビジネスをはじめるにあたって、デパートの配送業務=儲からないビジネスという考えが役員に広まっている中、なぜ儲からないのかというメカニズムを解明していく思考過程が書かれている。優れた経営者の考え方の中にもメカニズム解明法を読み取る事が出来るのだ。3つ目は葛西敬之の『未完の「国鉄改革」-巨大組織の崩壊と再生』である。この本は、現JR東海会長の葛西氏が国鉄改革当時の話を書いたものである。重要な決定を下さなくてはならない場合には常にメカニズムを解明していくことが重要であるが、その際には数字を繋ぎ合わせるだけでなく、生きた人間の変化や相互作用を盛り込むことが重要になる。葛西氏の本の中には、そういった人間臭さの部分が盛り込まれたメカニズム解明の思考が見て取れる。
今回紹介した3冊は、メカニズム思考法を身につける上で大変参考になる本である。もちろん普通に読み進めても大変興味深い名著であるが、書き手と同じように世の中を見るように深読みする必要があるだろう。

本章のディスカッションでは、100均業界のSeriaを事例に、シナリオを描き戦略を立てるという事を行った。今回シナリオ作成にあたり、こびとを何人か作成し、そのこびと同士の関係性を考えた上で時間とともにこびとと100均業界がどう変化していくかを考え、それを元に戦略を立てるという手順で行った。今回のディスカッションでは、こびとを―子大生 一人暮らし 2.30代主婦 ブロガーである主婦 と設定した。それぞれの関係性は、女子大生と2.30代の主婦がブロガーである主婦のブログから影響を受けるという関係である。その後、時間展開とともに―子大生は日用品を買うようなる、2.30代主婦は子供が小学生になり、お弁当を作るようになるためお弁当関連の物を買うようになる、ブロガーである主婦も同じようにお弁当関連の物を買うようになる、と変化するとした。また、100均業界に関しては、各社海外展開が進む、高品質化、化粧品が減り日用品や雑貨の取り扱いが増える、高価格化、PBの拡大、と変化するとした。以上を踏まえ、戦略としては1.雑貨や化粧品などそれぞれの専門店をつくる 2.海外から雑貨を輸入する 3.ブロガーとコラボしたPBを作る 4.100均の商品を使ったキャラ弁講座を開く といった4つの戦略を取るべきであるという結果になった。今回の議論では、こびとが漠然としたものになってしまったことや、時間展開を10年という短い期間で考えてしまった。実際戦略を立てる上では、多くのデータを元にリアルなこびとを作り出し、10年ではなく、より長い期間で時間展開を考えていく必要があるだろう。

さとう(4年)

11月11日『経営戦略の思考法』 第8章「3つの思考法」

 本章では、時間展開・相互作用・ダイナミクス志向という考え方が、どのようなものであり、どのようにして達成可能かについて考察を巡らせている。この議論を行うために、経営戦略の思考法を3つに分けて、紹介されていた。
(1)カテゴリー適用法
 ある現象をより大きなカテゴリーの一員に位置づけることで説明できると考える思考法。
(2)要因列挙法
 ある現象の原因となる要因を多数列挙して網羅的に検討する思考法。
(3)メカニズム解明法
 様々な要因や人々の行為と相互作用に注目し、時間展開の中でこれらが複雑に絡み合う様子を解明する思考法。
3つの思考法には、関係性がある。カテゴリー適用法が要因列挙法の準備となり、要因列挙法がメカニズム解明法の準備となる。このとき、要因間の因果関係や時間的順序関係などを整理し、要因間を矢印で結び付ける必要がある。矢印を結び付けるためには、頭の中で描かれた人間のモデルというこびとを思い浮かべ、それらの間の相互関係を明らかにして構造を描き、こびとの変化をトレースし、メカニズムを解明していく。

ディスカッションは「iphoneに比べて国内シェアが低いXperiaはどのような戦略を立てれば販売台数を上げられるか。(要因列挙法・メカニズム解明法を使用する)」というテーマで両社の販売台数・性能(ディスプレイ、画素数、連続待受時間、連続通話時間)・価格などの現状データを元に行った。
まず、iphoneが売れている要因を話し合い、性能・価格・ブランド・チャネルの支配力・操作性・周辺機器・アプリ・デザイン・宣伝力が挙げられた。これら全てを〇で評価し、後にXperiaはこの各要因に対して◎○△×で評価した。
次に、挙げられた要因をメカニズム解明法で表した。ゴールはXperiaの販売台数を増やすことで設定し、フロアからの意見で販売台数を増やすことに一番影響を与える要因はブランドであるとした。そしてこのブランドの向上に関係する要因として性能・価格・宣伝力の3つが相互作用を及ぼすものであるとし、これらそれぞれの要因列挙法の結果を見てみると性能は◎、価格○、宣伝力△であった。これらのことから性能が良く価格はiphoneと変わらず、宣伝力はやや劣っている状態でありことが分かった。

この結果から戦略を打ち出すと、
・求められていない性能を省くことで価格を下げる
・宣伝力を強化し周辺機器やアプリの充実を広める
といった戦略をとりより多くの顧客の求める製品造りをしていかなければならない。

とりかい・ひらつか(3年)


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