原因を推論する 第4章 推論としての記述

 本章p78で質的研究では研究対象に「ドップリ浸り」、多くの観察可能な含意を確認する佐城が必要である。しかし、自らの研究対象にドップリ浸りすぎてしまうことで周りが見えなくなり、不正確な思い込みに基づき事実認識をしてしまうことがあると述べられている。そこで、今回は「量的研究においても研究対象にドップリ浸る必要があるのか」についてディスカッションを行った。量的研究とは、複数のサンプルからデータを収集し、事象を数値化し、統計的に分析する方法である。また、今回の議論でドップリ浸るとは、「自分の研究対象について深い理解を持つこと」定義した。

 まず、量的研究においてドップリ浸るとはどういうことなのかについて議論が行われた。量的研究の具体例として、大学の教授が自分の担当する授業の受講者の授業満足度と参加率についてという調査を統計的に分析する場合についてとりあげた。ここでのドップリ浸る対象者は授業の受講者全員を指す。これを踏まえ、調査に基づいた分析結果について考察するだけではなく、研究対象者である受講者に対してさらに深い理解を持つために研究を行うことが量的研究においてドップリ浸ることであると意見が出た。

 ここまでの議論を踏まえ、ドップリ浸る必要があると考える意見では主に3つの意見が出た。一つ目は、自分の研究対象をより深くみていくことで研究のなかででたデータをさらに有効的に活用する方法をみつけることができるという意見である。研究対象の性質や特性なども考慮して研究をしていくことでさらに良い研究になるということふことが必要であるためという意見である。三つ目は、統計的に出された結果だけではなく、現実の実態についてもより見ていく必要があるという意見である。統計的に有意であると結論付けられた研究であったとしても、現実のとは違うのではないかと疑問に思う場合がある。そのため統計のよって出された結果をだけではなく、研究対象についても深い理解を持ったうえで研究をすることが必要である。

 一方、ドップリ浸る必要がないと考える意見として2つの意見が出た。一つ目は、量的研究では正確な数値の統計データや分析必要になるためデータに対して詳しい理解は必要であるが、研究対象にはドップリ浸る必要はないという意見である。二つ目は、ドップリ浸ってしまうと周りが見えなくなってしまい、研究対象が特殊であると不正確な思い込みから事実の認識をしてしまう場合があるため、数値を扱う量的研究においてはドップリ浸るべきではないという意見である。

 最終的にゼミ生に多数決を取ったところ、量的研究においては研究対象にドップリ浸る必要はないという人が多かった。中野ゼミナールでは質的研究と量的研究を合わせて現象を明らかにしていく研究が行われる場合も多い。量的研究で行われる統計的な調査では検証し、結果が出た場合そのままで終わらせてしまうことがある。その結果を鵜呑みにせず、なぜそのような結果が出たのかという疑問をもち研究対象についても深くみていく必要がある。一方で、研究対象が他と比較してどのような特色を持つのかについて調べていくためにも研究対象にドップリ浸らず客観的視点をもって研究を行っていくという二つの視点が研究においては重要である。

よこせき(3年)

原因を推論する 第1章 説明の枠組み

本書P15にある因果関係が成り立つ3条件を意識しながら議論をするには、どうすれば良いのかという議論を行った。議論の展開は、意識するべきポイントを述べてもらい、そのポイントを意識するにはどのようなことを心掛けなければならないのかということを議論するというものであった。
 
 まず、意識するべきポイントとしては以下の3つの意見が出た。
・常に、因果関係を意識すること。
・ある事象が、本当に原因の結果なのか判断する。
・時間軸を意識して意見を述べる。
 3つの意見が出た際に、フロアからブレストだけで議論が終わるのではないかという指摘があったため、ここから次の展開に移った。

次に、上述の3つの意見を意識しながら議論をするにはどうすれば良いのかという議論をした。そこから以下の四つの意見が出た。
・自分だけではなく、他者と一緒に一つの事象について分析・検討する。
・多数派の意見だけでなく、少数派の意見もしっかり聞く。
・現状を把握すること。
・発言した人の意図を考えること。
このうち、議論をしていくということは、相手の気持ちを考えければならないという観点から、「発言した人の意図を考えること」についてどうすれば良いのかという議論が最も展開された。
その具体的な手法として、以下の二つのことが主張された。一つは、それをするためには、単純に発言した人が、なぜそう考えたのかということを考えることである。ただ、それを考えるのは難しく、たとえ推測できたとしてもそれが誤っているときがある。そこで、意図を知りたかったら、その人にその意見を出した思考プロセスを聞くのが先決ではないのかという指摘があった。
もう一つは、相手の振る舞いを見るというものである。ここでの振る舞いとは、話し方や表情、姿勢といったものである。ただ、意見を聞くだけでは分からない部分があるので、意図を考えるには話している人の目を見ることが重要だという意見が出た。

最終的に、この二つのことをするには、日ごろからコミュニケーションを取らないといけないのではないのかという結論に達した。また、近頃、ゼミにおいて話している人ではなく下を見て意見を聞く人が多い。それだと、話している人の意図が分からないので、しっかり相手の目を見て議論するのが肝要であると、この議論を通じて改めて気付かされた。今後、議論をしていく際に、相手の目を見るということと日頃から、コミュニケーションを取ることをゼミ生全員で意識していかなければならない。

うめはら (3年)

原因を推論する 第2章 科学の条件としての反証可能性

 本書p41 文化論的説明の論理的問題においてステレオタイプが挙げられている。そこで、今回は「ステレオタイプから抜け出すにはどうしたらいいのか。」についてデスカッションを行なった。また、本書におけるステレオタイプと私たちのステレオタイプの2つの面から議論が進められた。

 まず、本書におけるステレオタイプを抜け出すにはどうしたらいいのかを議論した。ここでは主に3つの意見が出た。一つは、現地に赴いて情報収集をすることだ。インターネットや他人から情報を聞くことには限りがあり、偏りがある。また、噂が広まることで信憑性に疑問が残ってしまう。これらが要因となってステレオタイプになる。しかし、実際に現地に行き、自分の目で見たり聞いたりすることで確からしい情報を得ることができる。結果、ステレオタイプの正誤を見極めることができるようになる。二つ目は、主語を特定の個人にすることだ。主語が複数人(ex.アメリカ人)をあらわしていると、大多数の人(ex.他のアメリカ人)も同じイメージになってしまう。そこで、主語を特定の個人にすることで、その個人だけのイメージができ、ステレオタイプに陥ることがなくなる。三つ目は、文化に定義づけをすることだ。二つの文化を説明する際に、文化背景が異なることから文化ごとにステレオタイプができてしまうことが問題であった。そこで、文化背景から共通の軸を見つけ、定義づけすることでステレオタイプに陥らないだろうという意見が出た。なぜなら、どこかで定義づけを行わなければ反証不可能になり、文化論的説明ができないからだ。しかし、文化の定義づけは可能なのかという疑問が出された。そもそも国ごとで生活様式や文化が異なるため、共通項は見つけられないとの意見が出た。ただ、文化の定義づけを行わなければステレオタイプを抜け出すことができない。文化の定義づけとステレオタイプを抜け出すことで議論が迷走し、それ以上の意見は出てこなかった。

 一方で、私たちのステレオタイプを抜け出すにはどうしたらいいかを議論した。この議論では最初の議論に似た意見が出た。まず、自分の目で見て確かめることだ。足を使い、自分の目で見ることで多様な見方ができる。また、人それぞれで知識の多さや深さは異なる。知識が少なく浅ければ、知らないことが多いためにステレオタイプに頼ってしまう。そのようにステレオタイプにならないためにも自分の目で確かめることは必要だと言う意見になった。また、確からしいデータを集めると言う意見が挙がった。自分で見て確かめることも必要であるが、公的機関や企業の調査データなどの信頼性のあるデータを集めることでステレオタイプとは違うことが見つけられるだろうと言うことだ。さらに、「みんな」、「ほとんど」などの同調表現をなくすと言う意見が出た。同調表現を用いることで周りも同じであるという認識が生まれ、ステレオタイプができてしまう。そこで、周りに流されないように同調表現をなくすべきだと言うことだ。結果、個人個人の意見が生まれ、ステレオタイプにはならないだろう。しかし、議論を進めていく中で、ステレオタイプは抜け出せないとの意見が出た。なぜなら、個人個人で育った環境が異なるからである。育った環境が同じであれば、考えに共通項を見つけ出しステレオタイプの正誤を図れるだろう。だが、育った環境が違えば考えも違うため、共通項が見つけにくく、ステレオタイプの正誤の判断が難しくなり抜け出すことができないと言うことだ。

 二つの議論から、現地に足を運び確からしいデータを集めることが、ステレオタイプを抜け出すことができるとの結論に至った。これは二つの議論に共通することであり、私たちが今後ステレオタイプに陥らないようにするために必要なことであるだろう。しかし、文化の定義づけや育つ環境の違いからステレオタイプを抜け出すことは難しいとの問題もあった。ステレオタイプはどこのレイヤーで見るかで変わってくる。つまり、ステレオタイプを抜け出すには、一定の条件づけをすることが必要である。

あらき(3年)

原因を推論する 序章 説明という試み

 「親の所得が高いと子供(15歳)の学力が高い」という主張に関して、^果関係のメカニズムと適切な検証方法についてディスカッション行った。

 ^果関係のメカニズムでは、原因と結果がどのような経路を経て流れていくのか議論を行った。今回のディスカッションでは、親の所得が高いと子供の教育費や塾代に費用をかけるため子供の学力が高くなるという結論になった。反論として、親が塾に通わせても子供がきちんと勉強しているとは限らないのではないかという意見も出てきた。というのは、子供のやる気がなければ学力向上には繋がらないと考えるからである。しかし、塾などの教育費はお金がかかるため所得と関係しているという考えが多かった。2番目に多く支持を得たのが、幼い頃から子供の勉強する環境が整っているからという意見である。これは親が子供に勉強するよう働きかけていたことや子供が通っている幼稚園や小学校の周りの人の環境に影響され子供の学習意欲が向上し、学力が高くなったとの考えだ。また少数の意見ではあったが、親の所得が高いということは親がいい職業に就いているからとの意見もあった。親の姿を見る子供は、自分もそのようになりたいと考え勉強に励むというメカニズムだ。さらに他には、子供の習い事などの選択肢が増えるのが理由だと考える人もいた。しかし、習い事には学力に繋がらないようなものもあるとの意見もあり、この意見に対しての支持は少なかった。以上がメカニズムを解決するディスカッションである。

 適切な検証方法についてのディスカッションでは、親の所得と子供の学力はどのように測定すべきかについて議論した。まず、親の所得については年収で測定する考えで一致した。次に子供の学力について議論した。持っている資格で判断すべきとの意見もあったが、偏差値で測定すべきという結論になった。議論を進める中で、親の所得がどこから高いといえるのかという疑問を多くの人が感じていた。なぜなら、所得の基準を平均値か中央値のどちらで捉えるかによって高所得が異なるからだ。そこで、所得の高低で比べるのではなく、散布図を用いることで関係を分析するとの意見が出た。分析方法のディスカッションでは所得と学力の測定方法に加えて、高いという判断をどのような基準で行うのか議論した。

 今回のディスカッションには議論の余地がさらにあるのではないかと私は考えた。^果関係のメカニズムでは、結論である教育にかける費用と2番目に支持を得ていた幼いころからの学習環境が相互に関係しているのではないかという点だ。親の所得が高いと教育費にお金をかけ、子供を塾や受験を考えている幼稚園に通わせたりする。そのような学習する環境や周囲の人々が、子供の学習意欲を高め学力の向上につながるのではということだ。つまり、教育費は子供の学習環境に影響し、学習環境をよい状態にするためには費用が必要だというように相互に関係しているというわけである。適切な検証方法についてのディスカッションでは、散布図を用いて分析する意見があったが、散布図から調べられることは相関関係であって、因果関係ではない。所得と学力の相関関係を確かめることができても、因果関係については述べられないのだ。これらは今回、ディスカッションを行わなかったが議論の余地があるポイントだと考えた。

 序章のディスカッションは、本書を読み知識を得る前の私たちがどのように原因を推論するかを目的として行った。次章から分析方法を身につけ、経験的・実証的な議論を行っていきたい。

まさや(3年)

マネジャーの実像 6章「有効なマネジメント」

 本章の目的は、マネジャー自身やマネジャーと働く人たち、マネジャーの選考、評価、育成に携わる人が「有効なマネジメントとはなにか」を認識する手助けをすることである。まず優れたマネジャーの条件についてである。これに関する文献は多く存在し、例えば現状を変える勇気や他人の話を聞く能力などが存在する。著者はそれらの文献に挙げられている条件をリストとしてまとめている。このような資質を全て身につけていれば人間味には欠けるが有能なマネジャーになれる。しかし、マネジャーがこのような資質を備えていたとしても物事がうまくいかない時、まるでマネジャーが原因であるかのように扱われてしまうことがある。そんな中でも評価を保てるマネジャーはなぜ成功できるのだろうか。それは、マネジャー自身が持っている欠点が致命的な弊害をうまないからである。

 次に、組織が不幸せになる原因について触れている。著者は)椰佑了饉舛原因の失敗、⊃μ各睛討原因の失敗、E材適所でないことが原因の失敗、だ功が原因で生まれる失敗、の四つのパターンを挙げている。うまく機能するパターンはいくつかに限られているが、破綻する理由は数え切れないほどあるため上記の四つに分類を行なった。また、幸せな組織の条件についても触れている。著者はマネジメントの成功と失敗を考える枠組みとして、.┘優襯ーの糸、⊃兇衒屬蠅了紂↓J析の糸、すい視野の糸、ザ働の糸、積極行動の糸、統合の糸、の7つの糸を紹介している。これらは全部が揃ってこそタペストリーを織りなし初めて機能する。マネジメントとはお手軽には成功することができない。
 次に、マネジャーの選考・評価・育成についてである。マネジャーを選考するにあたって第一に欠点が明らかな人物を選ぶこと、第二にマネジメントされる側に発言権を与えること、第三に「外部の内部者」を探すこと、を述べている。また、マネジャーの仕事の質を評価するにあたっての著者の主張についても8点触れている。さらに、育成については大きく5点触れている。教室で知識を会得したり、ケーススタディを行なったりするのみではマネジャーに必要な力は身につけることができず、現場での経験が必要であると主張している。

 最後に、自然なマネジメントについて触れている。著者は育成を現場の中で自然に行わなければならないなら、マネジメントも自然に行うことができるのではと考えている。もともとマネジメントとは教室で学ばなくても自然に行っていたものであり、マネジメントとは自然に行うものであると主張している。組織に積極的にかかわりあい、誰もが経緯を払われ他の人たちに敬意を払う自然な振る舞いこと理想である。つまり、好ましいマネジャーとは自然で普通のリーダーで、自分にとって適材適所の役職についていてMBAの教育のマイナスの側面やリーダーシップ礼賛に毒されていない人物である。マネジメントを成功させるためには、リーダーシップを過度に重んじるのではなくコミュニティーの中で協力し合おうとする人間の自然な性質を活用することであると述べている。

【デスカッションポイント】
「中野ゼミ13期に対してどのような育成を行うべきか?」
条件:中野ゼミ(チーム研究)
チーム研究において必要だと考えるマネジメントの力とは何か?また、その力はどの糸に当てはまるか。
・計画性(エネルギーの糸、積極行動の糸)
・情報収集力 (エネルギーの糸、広い視野の糸、積極行動の糸)
・発想力(広い視野の糸、積極行動の糸)
・行動力(積極行動の糸)
・決断力(積極行動の糸)
・まとめる力(分析の糸)
・調整力(広い視野の糸)
・発言力(積極行動の糸)
・傾聴力(協働の糸)
・協調力(協働の糸)
・飲みに誘う力(積極行動の糸) など

一番多くあげられた糸の要素を身につけるためにはどのような取り組みを行うべきか?(冬合宿にできそうな取り組みを考える)

・一番多くあげられた糸は積極行動の糸であった。

《取り組み》
・他己紹介
・懇親会で出し物
・1年生だけでディベートあるいはディスカッション
・チームで一つのフィギアを作る
・ファーストインプレッションでタイプをいう


4年 わだ

マネジャーの仕事 第7章「管理業務の未来」

2018年1月19日(金)

【要約】
 ミンツバーグ(1993)はマネジャーを「公式組織やその構成単位の一部分を任されている人」と定義している。自分の担当する組織単位に対する公式権限を与えられており、この権限がマネジャーに2つの基本目的をもたらす。1つは、自分の組織が任されている特定の財やサービスの能率的な生産性の確保、もう1つは、組織がこれをコントロールしている人たちの目的に適うようにすることである。これらの基本目的は、あらゆるマネジャーが遂行する相互関連のある10の役割を通じて操作性のあるものになる。その10の役割とは、対人関係の役割として「フィギュアヘッド・リーダー・リエゾン」、情報関係の役割として「モニター・周知伝達役・スポークスマン」、意思決定の役割として「企業家・障害処理者・資源配分者・交渉者」である。
 マネジャー、特に上級管理職は労働過剰である。簡略・不連続・口頭コミュニケーションなどは、マネジャーがその職務のプレッシャーと複雑さを処理するために取り入れたものなのである。しかし、仕事のプレッシャーが職務の特徴を強化し、それがさらに仕事にプレッシャーをかけてしまうのである。この悪循環はなんとかして断たなければいけないものである。
 マネジャーの上記のような仕事のプレッシャーや、負担などの悩みを軽減するために2つのやり方がある。1つは自分ん職務を研究し、マネジャー本人が組織に与える影響力に精通するようになることである。2つ目は効果的なマネジメントのための10のポイントを実践することである。10のポイントとは、「情報の共有化・皮相性の意識的な処理・情報を共有化できる場合は職務を分担する・職務を最大限に活用する・職務から自己を解放する・状況に適合する役割を強化する・細かな点をもとにして全体像をみる・組織における自分の影響力を認識する・成長する連合体に対処する・経営科学者を活用する」である。
 これまでは、リーダーシップに関するいくつかの見解については教えられてきているが、管理業務の教育についてはほとんど知らないというのが現状である。経営管理という職務に関する特定のスキルを教える能力を持つようになった時に必要になるのは、能力(スキル)開発である。スキルの開発には3つの方法が考えられる。認知学習・シミュレーション学習・実習である。この中でも、実際にスキルを実勢する機会が必要となってくる。また、マネジャーの選抜に関する注釈としては、管理職に就けば成功するであろう人を効果的に、体系的に選抜する手段を持ち合わせていないのが現状である。そのため、マネジメントという職務の特別なスキルを示す候補者をどのように選抜するかがカギとなる。
 紺に角マネジャーは働きすぎであるにもかかわらず、自分の負担を軽減する術もほとんど持ち合わせていない。こうしたマネジャーを最後に救えるのが経営科学者である。そのために経営科学者は、マネジャーの仕事を研究し、理解し、これまで文書にされてこなかった情報にもっとアクセスする必要がある。また、経営実務の改善に貢献すべき管理教育担当者と経営科学者の成功は、研究者の成功にもかかってくる。
 
 ミンツバーグ(1993)は、本書がマネジャーの職務の確実な理解の端緒としての貢献の一つとして受け取ってもらえることを望んでいる。

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【ディスカッション】
「チーム研究を進めていく中でマネジャーは必要か。」
 中野ゼミには、2年と3年が合同になって5名程度で行うチーム研究がある。そのチーム研究にマネジャーは必要なのかということをディスカッションした。本書p.269にあるマネジャーの定義『公式組織やその構成単位の一部分を任されている人をいう』という前提条件より、「マネジャー=チーム研究のリーダー」とする。

 まず初めにチーム研究にリーダーは必要なのかということをディスカッションした。結果は、「不必要」が「必要」と答えた人の票数の半数以上を占めた。
〈「必要」と答えた人の意見〉
・後輩はチーム研究の進め方が分からないから先導する人が必要である。
・主体的に教える人が必要だから。
・フィギュアヘッドの役割を担う人は必要だから。
・責任感を持つから。
〈「不必要」と答えた人の意見〉
・みんなで10の役割を担っている。
・マネジャーとしてやることがない。
・リーダーが2年を引っ張るのではなく、3年が引っ張るべきである。
・リーダー1人には頼らない方が良い。

 このようにディスカッションした上で、もう一度「チーム研究を進めていく上でリーダー(マネジャー)は必要であるか」の決議を行った。結果としては、リーダーは不必要であるという結論になった。
 先生の思い描いているチーム研究の話も含めまとめると、現在のチーム研究のリーダーというものを決める方法は簡易的なものでそこまで責任感のあるものではない。つまり、チームメンバー全員で研究を進めていくというようなものになっている。しかし、チームリーダーには主体性を持って物事を進めてほしいと先生は考えているという。つまり、本来のチームリーダーに求めていることと、実際に学生が勧めている形は異なっているのである。今後チーム研究を進めていく中で私たちは、なぜチームリーダーが必要なのか、どのような人物がその役割を担うのが良いのか、ということを考えながらリーダーを決めるべきである。また、研究を進めていく中でもチームリーダーとしての役割がディスカッションでも挙がった、フィギュアヘッドだけの存在にならないように活動していくべきだ。


いいむら・おの(3年)

マネジャーの実像 第5章「マネジメントのジレンマ」

マネジメントには、数えきれないほどのジレンマが存在する。本章ではそれらが13種類提示され、大きく「全体的なジレンマ」「思考のジレンマ」「情報のジレンマ」「人間のジレンマ」「行動のジレンマ」の五つに分類している。
一つ目の「思考のジレンマ」に分類したジレンマは、上っ面症候群·計画の落とし穴,分析の迷宮の三つである。上っ面症候群とは、マネジャーの仕事には終わりがないという性格上、膨大な量の仕事を抱え込んでしまうため、上っ面をなでただけで片付けたことにしがちであるというものだ。次に計画の落とし穴とは、マネジャーの仕事について回るあわただしさのなかで、どうやって未来を見据え、計画を立て、戦略を練り、ものを考えればいいのかというジレンマのことである。最後の分析の迷宮とは、分析によって細かく分解された世界をどのようにして一つにまとめ上げればいいのかというものだ。次に、「情報のジレンマ」については、現場との関わりの難題、 権限委譲の板ばさみ、数値測定のミステリーの三つがある。一つ目の現場との関わりの難題とは、マネジメントの対象から乖離することを避けるために、どうすれば現場の情報を途切れなく入手し続けられるのかというジレンマである。一つ目の権限委譲の板ばさみとは、マネジャーが組織のほかのメンバーより、業務の実際に詳しく他人に仕事を任せづらいケースに生じる。最
後の数値測定のミステリーとは、数値測定に頼れないときにどのようにマネジメントを行えばいいのかという問題である。「人間のジレンマ」に関しては、秩序の謎·コントロールのパラドックス·自信のわなの三つが指摘されている。一つ目の秩序の謎とは、組織のメンバーの仕事に秩序をもたらすために、マネジャーはどのように振舞えばいいのかというものだ。一つ目のコントロールのパラドックスは、自分より地位の高いマネジャーが秩序を押し付けてくるとき、どうやって統制された無秩序を維持すればいいのかというものである。最後の自信のわなとは、傲慢への一線を越えることなく、適度の自信を保ち続けるためには、どのように振る舞えばいいのかというものだ。
「行動のジレンマ」に関わるジレンマは、行動の曖昧さと変化の不思議である。行動の曖昧さとは、ややこしくて微妙な差異が大きな意味を持つ環境で、マネジャーはどのようにして決断力を発揮すればいいのかというものだ。もう一つの変化の不思議とは、継続性を保つ必要がある状況で、どのようにして変化をマネジメントすればいいのかというものである。
最後に「全体的なジレンマ」について、マネジャーにとって数々のジレンマに同時に対処するということ「究極」のジレンマからは逃れないのである。


【ディスカッション・ポイント】
自信家のマネジャーと謙虚なマネジャーのどちらと働きたいと思うか。
過去の経験を基に議論して頂きたい。
<定義>
自信家のマネジャー:トップの意志を直接的に反映させようとするマネジャー
謙虚なマネジャー:周りの意見を聞いて、全員が納得するような方向性を導き出すマネジャー

【自信家派の意見】
・自分で意思表示をしないリーダーにはついていきたくないから
・迅速な判断をしてほしいから
・予期しないことに対して、適切に処理してくれるから
・トップの意志を反映してほうが、会社としてうまく回るから

【謙虚派の意見】
・下に任せてくれることによってモチベーションが上がるから。
・現場の意見を抽出し、上にあげてくれるから。
・暴走を抑えられるから
・成長できる機会が豊富そうだから。

『謙虚』の定義があいまいであり、フロアを混乱させてしまったが、多数決を採ったところ『自信家のマネジャー』の方が一緒に働きたいという結論に至った。


4年ささき

マネジャーの仕事 第6章「科学とマネジャーの職務」

【要約】
 経営管理の分野に初めてプログラムを導入したのはフレデリック・W・テイラーである。彼は工場労働のプログラムを正確に記述し、手順を体系的にプログラム化した。今日ではミドル・マネジメントの定型業務のほとんどはプログラム化が可能であるとされており、次なる課題は上級管理職の仕事のプログラム化である。
 マネジャーが使っていそうな特定のプログラムに関する二つの研究がある。一つ目は、Klahr and Leavittの研究である。このアプローチでは、組織の仕事とコンピュータ・プログラムの類似点について示されており、コンピュータ・プログラムを一つの「エグゼクティブ・プログラム」としてマネジャーの仕事をこれに例えた。この研究の論理が証明されれば、マネジャーの予備システムとして扱うことが可能となる。二つ目は、Liong Wongの研究である。この研究は、マネジャーの仕事の過程を、情報スキャニング・プロセス、意思決定プロセス、情報保管、情報周知伝達プロセスと四つのプロセスで表し、それぞれのプログラムについて図示している。
 政策レベルでの経営科学者の役割は、マネジャーの不足部分を補うことである。マネジャーの特徴は時間的制約があり口頭伝達を好むということに対して、経営科学者は時間を有しており文書に基づいた分析や理論応用を好むという対照的な特徴があるため、組織内の仕事のプロセスに適用できるのではないかということである。しかし実際にはまだ経営科学者によるサポートは知識不足などの理由により緩慢である。
 予備調査から、上級管理職のスケジューリングのガイドラインを作成できるが、実際は予定作りの方法が確立されるまでは気にしなくてよかったり、突然の変更が生じてしまったり、データが集まっていくことで改善策を分析できるようになることなどの点で差異も見られる。
 情報システムのプログラム化に不可欠な要素として、追跡監視、保管、伝達周知といった三点が挙げられる。追跡監視システムでは、マネジャーは情報本来クチコミなど独自の情報システムから得ているため、情報アナリストの存在が必要である。保管に関しては、マネジャーの持つ情報は文書化が難しいため、何らかの方法によってそれらの情報を公式保管ファイルに移管する努力をしなければならない。情報周知システムでは、すべての情報をインプットすると莫大な費用がかかってしまうため、公式システムと非公式システムの中庸のシステムが必要とされる。しかしどの程度で区切るのかといった点で自動化は難しいとされる。
 戦略策定システムを再プログラム化するためにはマネジャーとアナリストが相互協力をする必要がある。協力できそうな領域としてゝ_饕戯と問題発見費用機会分析モデル構築ぅ灰鵐謄ンジェンシー・プランニングゥ螢▲襯織ぅ猜析Ε廛蹈献Дト・モニター適応性のある計画化といった七点が存在する。

【ディスカッション】
本章によると、情報関係や意思決定関係の役割にはプログラム化できるものが多く存在した。そこで、大手自動車メーカーにAI社長を導入するべきかというディスカッションを行った。
流れは以下の通りである。
6章で書かれている職務をAIが行うことはどこまで可能か
AIは対人関係の役割を行うことはどこまで可能か
私たち株主はAI社長を導入すべきか
AI導入の目的は、利益の最大化であり、これを実行するための意思決定が行われる。
AIの機能はSiri程度のコミュ力、社外への移動・持ち出し不可、提案は不可能、メール・インターネット・会話から情報収集、など。

6章で書かれている職務をAIが行うことはどこまで可能か
スキャニング・プログラムの段階で求められる潜在的重要性など、情報不足によって判断が難しい部分が大きい
社外でのクチコミを得ることができない
下位層のマネジャーがAIに情報を伝えきれない
それ以外のプログラムは基本的に可能

AIは対人関係の役割を行うことはどこまで可能か
フィギュアヘッドの役割、リーダーの役割、リエゾンの役割すべてAIでは不可能であるという意見で一致した。
フィギュアヘッド・・・移動不可なため儀式などに参加することができない
リーダー・・・感情がないため部下のモチベーションを上げることができない
リエゾン・・・移動不可なため外部とのネットワークを開拓することができない

私たち株主はAI社長を導入すべきか
●賛成派の意見
意思決定によって最適解を示してくれるため導入した方が良い
利益が増えることは見込めるため、有能な人材を揃えることで最強の会社にすることが可能
利益の増加で株主の配当も増加される
話題性の獲得で株価が上昇するのでは
●反対派の意見
人間同士のコミュニケーションではないため、周りとの関わりが途絶えてしまう
従業員のモチベーションの低下

これらの意見を踏まえ多数決を行った結果、私たち株主は、AI社長を導入すべきという結論に至った。

きたはら(3年)

マネジャーの実像 第4章「マネジメントの知られざる多様性〜P202」

【要約】
 マネジメントは人生と同じくらい多様性に富んでいる。本章では、外部的要素、組織的要素、職務的要素、一時的要素、個人的要素の5つに分類し、そのすべてを考慮に入れた上でマネジャーの行動を分析している。マネジャーの仕事を考える上で、著者は「文化」「セクター」「業種の違い」という3つの外部要因に注目している。文化は、それぞれのマネジャーがどう活動するかに影響している。セクターはあまり重要なものでなく、業種は現場に近いマネジャーであるほど、業種の影響が大きいことが判明した。
 組織的要素では、まず組織のタイプがマネジャーの行動に及ぼす影響が飛びぬけて強かった。組織の類型は、現在「組織」というおおざっぱな言葉だけで論じている。そのため著者は6つの組織の類型を提示している。組織の歴史の長さや規模といったものは、区別が得てして難しい。次は職務的要素、つまり組織内の階層と監督する業務.昨日の内容についてである。まず「職階」というのは、組織内の正式な序列に基づく地位のこと。この職階はときとしてマネジャーの職階より、組織の規模の方がマネジメントに大きな影響を与えるようだ。「ミドルマネジャー」は部下でもあり上司でもあるマネジャーである。ミドルマネジャーはどこに問題があるかを察知でき、状況の全体像を把握できるのだ。トップ以外のマネジャーが何をマネジメントしているかを見るには、業種·プロジェクトスタッフ部門の三要素が重要である。マネジャーの仕事を理解するうえで、「スケール」と「スコープ」という視点を取りいれる。前者はマネジャーがマネジメントする部署の規模のこと、後者はマネジャーの裁量が及ぶ範囲のことである。これをもとにマネジメントを類型化している。次に、一時的要素(流行など)については、著者の研究ではその影響はあまり見受けられなかった。
 個人的要素は生まれや育ち、経歴などであるが、キャリアの長さが大きく影響を与えていた。それよりも、著者の観察で目に付いたのは、人により行動志向の強さが違うことである。優秀なマネジャーは、周囲の無理解により行動範囲を狭められた状態をすり抜けられる人物であるマネジメントスタイルは様々であるが、それを考える上では第一章で紹介したアート、クラフト、サイエンスの三角形を基にする。3要素をバランスよくミックスすることが重要である。よって、マネジャーとして成功を納めるのは、それぞれに環境に適したスタイルを元々持ち合わせている人かもしれない。


【ディスカッション】
ある企業で新規プロジェクトの立ち上げが開始させたが、マネジャーの選出方法で悩んでいる。マネジャーを選出するにあたって「推薦制」「立候補制」のどちらを選択するべきであろうか?

(推薦派の意見)
・組織内からの推薦があった方が、環境にあった人材を選出できるから。
・他薦であるため、客観的要素が多い
・立候補制にすると、『やる気』はあるが『能力』は乏しい人材が選出されてしまう危険性がある。
・推薦された人は推薦されたことによってモチベーションが向上する

(立候補派の意見)
・新たなスタイルのマネジャーを生み出すことができる。
・その人自身に『やりたい』という意思がある。
・推薦制だと『やりたくない』と感じている人が選出されてしまう。
・意識が高い人たちの集団であれば、立候補制のほうが様々な面で活発化する。

議論の結びとして、「推薦制」「立候補制」のどちらが適切かについて、挙手をしてもらった。結果は、立候補7名、推薦20名となり、「推薦制」のほうが適切と考える人が多いことが分かった。
最後に、これが一般企業のマネジャーではなく『ゼミ長』を決める場合、どちらが適切かを再度質問したところ、立候補4名、推薦23名という結果になった。推薦が多くなった理由として「環境が変化したため」「推薦制という仕組みが常に確立されているから」というような意見が出た。本書で示されたように、マネジメントをする環境によってマネジメントスタイルは変化していくことが判明した。

ささき(4年)

マネジャーの実像 第4章「マネジメントの知られざる多様性」

【要約】
 第4章後半部分では、マネジメントの基本姿勢やマネジメントの類型、そしてマネジャー以外の人物によるマネジメントに焦点が当てられている。まず、マネジメントの基本姿勢では、筆者が29人のマネジャーに調査を行った結果を基に、その日に最もよく表れていた行動のパターンを探し、そのうえで、共通点のあるものをまとめて類型化を行った。本書では、このそれぞれの類型を「マネジメントの基本姿勢」と呼んでいる。マネジメントの基本姿勢とは、その時点でその職において、そのマネジャーがとっている基本的なアプローチと捉える。これは、一つの基本姿勢で過ごすマネジャーはおらず、毎日同じ基本姿勢で過ごすマネジャーもいない。しかし、一定期間持続する基本的なパターンは存在するのである。
 次に、マネジメントの類型では、筆者は9つに類型を行っている。その他にも、期間限定の基本姿勢を二つ紹介している。まず、9つの類型であるが、ゞ般海留潦蠅蔑れを維持する、∩反イ魍杏環境と結びつける、すべてをブレンドする、ぅ螢癲璽肇灰鵐肇蹇璽襪垢襦↓チ反ナ顕修魘化する、戦略的に介入する、Д潺疋襯泪優献瓮鵐帆悗力汎發任離泪優献瓮鵐函↓┘潺疋襯泪優献瓮鵐帆悗力罰阿貌Г濬个好泪優献瓮鵐函↓側面から助言する、に累計されている。そして、期間限定の基本姿勢では、⑴新人マネジャーの基本姿勢、⑵不承不承のマネジャーの基本姿勢、の二つが挙げられている。これらの基本姿勢は、すべての基本姿勢をあわせもつだけでなく、すべてをブレンドしなくてはいけない。
 最後に、マネジャー以外の人物によるマネジメントでは、近年、マネジャーの肩書きをもたない人物が行うマネジメントの重要性が高まっている。マネジャー以外の人物が行うマネジメントについて、その裁量の大きさで筆者は6つの型に分けている。1最大型、2参加型、3分担型、4拡散型、5支援型、6最小型、に分類されている。

【ディスカッション】
 今回のディスカッションでは、マネジャー以外の人物によるマネジメントの類型に注目した。テーマは、「中野ゼミナールにおけるマネジメントモデルは何型か」と設定し、議論を行った。

|飜逎璽潺福璽襪砲けるマネジメントモデルは何型か→拡散型
・中野ゼミでは、ゼミ長や合宿係など、それぞれに役割が決められており、集団型マネジメントを形成していると考えられる。
・マネジャー(中野先生)からそれぞれの役割にはある程度の権限が委譲されている
・チーム研究などでもリーダーが存在し、リーダーの大勢いる組織の形成に当てはまっている
などの上記の理由から現在の中野ゼミナールは、拡散型マネジメントであると結論付けられた。

▲泪優献磧(中野先生)の理想とするマネジメントモデルは何か→分担型
私たちが結論付けたモデルとマネジャーが理想とするモデルには乖離が生じていた。そこで、「なぜマネジャーとゼミ生の間で乖離が生じてしまったのか、理想とするモデルにするためにはどうすればよいか」というディスカッションに進んだ。
()なぜ乖離が生じてしまったのか
・マネジャーの言われたことしか出来ず、+αでなにか行動が出来ない
・そもそもマネジメントとは何かを理解していいない
・マネジャーの意図をくみ取ることが出来ていない

()マネジャーの理想とするモデルにするためにはどうすればよいか
・コミュニケーションを促進し、ゼミ生個人のスタイルを読み取る
・ゼミの手引きを読み、マネジャーの意図を理解する
・係の垣根を超え、お互いがお互いの役割に介入する
などの解決策が上がった。

 今回のディスカッションでは、まずマネジャーとゼミ生の間に乖離が生じてしまっていた。マネジャーの理想とするマネジメントモデルにするためには、まずはマネジャーの意図を全員がくみ取り、理解することから始まるだろう。そして、そのためには、ゼミ生同士のコミュニケーションが必須であり、係などの枠を超えて、マネジャー以外の以外の人物によるマネジメントが現在の中野ゼミでは重要となることがわかった。

さとう(4年)

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