WASHハウスの利用者獲得のためには 〜顧客目線での差別化戦略〜

 宇賀神(2017)によると、宮崎発の「WASHハウス」というコインランドリーが、「暗い、狭い」といったイメージを変えつつある。運営面の特徴としては、3点ある。1点目は、フランチャイズチェーン(FC)方式で展開していること。2点目は、店舗運営はWASHハウス本部が担い、FCオーナーは直接関与しないこと。3点目は、本社にあるコールセンターで全店舗を遠隔管理によって一括管理していることである。2004年から九州を中心に店舗網を広げ、現在は、大阪、東京にも出店している。
 
 現在WASHハウスだけでなく、コインランドリーの店舗数自体も増加しつつある。なぜなら、女性の社会進出によって働く女性が増え、昔よりも忙しく時間に余裕がなくなったので、コインランドリーのニーズが高まってきたからである。そのため、特に主婦の利用者が増えた。しかし、家庭用洗濯機の普及率は単身世帯で95.2%、二人以上の世帯では98.8%である(総務省統計局2015)。このような普及率の高さにもかかわらずコインランドリーが使われる理由は、家庭用洗濯機よりも洗濯、乾燥を短時間で行え、布団やカーペットなどの大物も洗うことができるからである。特に雨の日には洗濯物を外に干せず乾かしにくいが、コインランドリーでは乾燥機で洗濯物を素早く乾かすことができるので、利用者が増えている。そのため、10年前よりもコインランドリーの店舗数は約400店増え、現在は16693店である(厚生労働省2013)。
 
 また、同じクリーニング業としてはクリーニング店があり、布団やカーペットなどの大物も洗濯できる。しかし、コインランドリーの店舗数は増加しているのに対し、クリーニング店の店舗数は年々減少している(厚生労働省2012)。減少している理由は3点あると考える。1点目は、前述したように家庭用洗濯機とコインランドリーが増加しているからである。2点目は、コインランドリーの方がクリーニング店よりも値段が一般的に安いからである。例としてクリーニング業界第一位である白洋舎とWASHハウスで布団の料金を比較していきたい。白洋舎の布団の料金は物によって異なるが、4000〜9000円ほどかかる(白洋舎2012)。それに対してWASHハウスの料金は、布団の洗濯に該当する12キロと22キロがあり、12キロは400〜600円、22キロは700〜1000円である(WASHハウス2017)。したがってコインランドリーの方がかなり安く仕上げられるのではないか。3点目は、コインランドリーの方が早く仕上げられると考えるからである。料金と同じように白洋舎とWASHハウスを例に比較していきたい。白洋舎はサービスによってはドライ・ワイシャツなど一定の時間までに預ければ、その日のうちに仕上げられるものもある(白洋舎2012)。店によって時間は異なるが、午前中に預けて夕方に受け取れたりする。一方で、WASHハウスは洗濯30〜40分、乾燥は目安30分である(WASHハウス2017)。このようにクリーニング店でもサービスによっては当日に仕上げられるが、コインランドリーはWASHハウスのように1時間ほどで仕上げられるので、コインランドリーの方が早く仕上げられるのではないだろうか。以上3点の理由からクリーニング店は減少していると考える。
 
 このようにコインランドリーのニーズは特に主婦に対して高まり、最近では待ち時間を有効活用できたり、様々な差別化をしている店舗も現れ、「暗い・狭い」という昔のイメージを変えつつある。そのような変化の中でWASHハウスは、運営面では差別化できているかもしれないが、現状では顧客目線での差別化はあまりできていないのではないかと私は考える。宇賀神(2017)によると、利用者にとってWASHハウスを選ぶ決定打に欠けている面もある。なぜなら、最近ではチェーン展開する競合も現れ、また洗濯・乾燥機自体は技術的に成熟しているため、どのコインランドリーも違いはないからだ。つまり、機器の性能に差があまりないので、利用してもらうためには他で差別化をする必要がある。したがって、私はWASHハウスの顧客目線での差別化が必要だと考える。
 
 では、どのようにすれば顧客目線での差別化が可能であろうか。私は、既存の店舗に加えて店舗を個室化し、そこにAIカメラを導入することを提案したい。個室化する理由は、人目を気にせずにプライバシーを保つことができるからである。実際に私はWASHハウス新宿7丁目店に行き1時間滞在していたところ、利用者10人のうち9割が女性であった。女性の場合、下着を見られたくない人や、あまり人に会いたくない人もいるだろう。そこで個室にすることで、そのような見られたくないものや他人を気にすることなく利用できるようになる。次になぜAIカメラを導入するかというと、不審・異常な動きや音から危険を検知し、知らせることができるので、より事前にトラブルを防止できるようになるからである。WASHハウスには既に店内にライブカメラが設置されている。実際に行ってみると、カメラの映像を写したモニターが洗濯・乾燥機の間に設置されていた。盗難を防ぐことや機器のトラブルが起きた時に、カメラを通じて利用者と話し遠隔操作で解決することができる。店内がどのように写っているのか分かるので、他社よりも安心・安全を意識していると言えるだろう。しかし、店内は無人なので盗難などその場で対応できない問題もある。そこでAIカメラを導入すれば、このような問題が起きる可能性を事前に検知できる。このように個室化とAIカメラを導入することによって、顧客は今までよりも安心・安全に利用できるようになり、プライバシーの保護にも繋がる。このような取り組みが顧客目線での差別化に繋がるのではないか。

 現在、女性の社会進出などからコインランドリーのニーズは高まりをみせ、店舗数も増加し、競合他社も現れつつある。しかし、どのコインランドリーも機器の性能に差がないことから、設備面で利用してもらうための決定打に欠けているのだ。その中でもWASHハウスは、カメラを導入することで、問題があった時には迅速に対応し解決しているなど他社よりも安心・安全を意識している。他社と機器以外で差をつけるためにも、今までの取り組みに加えて、個室化とAIカメラを導入しプライバシーを保護することで、女性客を中心とした顧客がより気軽に利用できる環境を作ることができるだろう。WASHハウスが運営面だけでなく、他社との差別化を図るためには、以上のような顧客目線での新たな取り組みを行うことが必要である。

【参考文献】
白洋舎 (2012)「料金試算・料金表」2017年8月1日閲覧.
http://www.hakuyosha.co.jp/cleaning/price/table02/#price03 
白洋舎 (2012)「サービス」2017年8月1日閲覧. 
http://www.hakuyosha.co.jp/cleaning/clothes/ 
厚生労働省 (2012)「クリーニング業の実態と経営改善の方策」2017年7月25日閲覧.
http://www.mhlw.go.jp/seisakunitsuite/bunya/kenkou_iryou/kenkou/seikatsu-eisei/seikatsu-eisei22/dl/h22/cleaning_housaku.pdf 
厚生労働省 (2013)「コインオペレーションクリーニング営業施設に関する調査(施設数)」2017年7月25日閲覧.
http://www.mhlw.go.jp/bunya/kenkou/seikatsu-eisei22/pdf/coin-operated_laundry.pdf 
厚生労働省 (2015)「平成27年度衛生行政報告例の概況」2017年7月25日閲覧.
http://www.mhlw.go.jp/toukei/saikin/hw/eisei_houkoku/15/dl/kekka3.pdf 
総務省統計局 (2015)「平成26年全国消費実態調査主要耐久消費財に関する結果」2017年7月25日閲覧.
http://www.stat.go.jp/data/zensho/2014/pdf/gaiyo.pdf
宇賀神宰司 (2017)「WASHハウスコインランドリーチェーンの運営 遠隔管理で400店舗を展開」『日経ビジネス』1891, 60-61.2017年8月23日閲覧.
WASHハウス (2017)「サービスサイトWASHハウスの安心・安全」2017年8月6日閲覧.
https://www.wash-house.jp/services/

よしかわ(2年)

マネジャーの仕事第5章「マネジャーの仕事の多様性」

【要約】
本章では、仕事の多様性を分析する枠組みを提示し、管理職務の8つの基本形を述べている。マネジャーの仕事に関するコンティンジェンシー理論の枠組みは、5人の経営者に対する調査の結果から明らかになった相違点を分析し、変数の考察を行うことで明らかとなっている。マネジャーの職務と特徴の多様性は、4つの変数群からなる。環境変数、職務変数、個人変数、情況変数である。組織環境がダイナミックであるほど、マネジャーは非公式コミュニケーションにかける時間が長くなり、仕事の幅も広がり、断片化された仕事が増え、口コミなどへの志向性が高まる傾向がある。
組織の規模、業種はマネジャーの仕事に大きく影響している。組織が大きいほど、トップは公式コミュニケーションに時間を割いたりする。マネジャーの職務は組織階層と職能によって差があらわれる。組織階層におけるマネジャーの階層が上位になるほど、構造化も専門化もされていない長期にわたる仕事が増える。下位層は、その逆である。
 監督されている特定の職務目を向けることで、マネジャーの仕事の多様性を明らかにすることができる。ライン部門の生産マネジャーは、仕事の最中に経験する分断が億、決定役割である障害処理者と交渉者の枠割に多くの時間を割いている。ラインの販売マネジャーは、外部との諸関係、部下の教育等が中心である。最後にスタッフ専門職のマネジャーは、同格の人間や、横の人間関係にある外部の人間と助言をする時間が多く、その時間の多くは専門的機能に割いている。マネジャーの職務は8つの基本型にまとめられる。リエゾンとフィギュアヘッドの重要な役割を持つ「コンタクト・マン」、スポークスマンと交渉者の役割が強い「政治的マネジャー」、企業家と交渉者の役割を持つ「企業家」、資源配分者の役割を持つ「インサイダー」、障害処理者の役割を持つ「リアルタイム・マネジャー」、リーダーの「チーム・マネジャー」、モニターとスポークスマンの役割を持つ「エキスパート・マネジャー」、最後にリエゾンとモニターの役割を持つ「新任マネジャー」である。

【ディスカッション】
本書におけるマネジャーの定義は「公式組織あるいはその構成単位を任されている人」であり、私たちはゼミ長はこの定義に当てはまると考えた。しかし、8つのマネジャータイプに分類するにあたり、中野ゼミにおけるマネジャーがどこに分類されるのか疑問を持った。そこで、ディスカッションテーマを「中野ゼミのゼミ長はマネジャーであるのか」と設定し議論を行った。

.璽瀋垢魯泪優献磧爾任△襪ないか、理由とともに述べる
*マネジャーである意見
三分間スピーチ等タイム管理の役割を担っているため
組織の象徴的な存在であるため
中野ゼミにおいてはフォロワーがマネジャーの役割を担える部分も多いが、マネジャーとしての役割をゼミ長が果たしているため
マネジャーは全体のお手本として必要なため
議論を円滑に進めるための役割を担っているため

*マネジャーでない意見
部下というものを持ち合わせていないため
中野ゼミにおいては先生がマネジャーであるため
議論を円滑に進めるなども、先生というマネジャーが存在していると考えるため

中野ゼミナールにおいてはフォロワーの力が強いため、ゼミ長としての役割として特徴が強くあらわれるものが少ないことが分かった。しかしながら、中野ゼミナールの代表としての位置付けや、ディスカッションのリード、各行事での責任者という役割を担っている。つまり、議論や組織においてフィギュアヘッドやリーダーの役割を担っていることから、8つのタイプに分類することはできなかった。しかしながら、マネジャーとして重要な役割を担っていることと、その活動内容は多岐に渡るということ、そしてマネジャー(中野ゼミのゼミ長)を誰がやるか、で役割の強さはかわってくるのではないか、というような結論に至った。

4年 やまぎし

マネジャーの実像第3章 「マネジメントのモデル(前半p63~95)」

2017年10月20日(金)

要約
本章では、マネジャーの仕事を個別の要素を全体の一部として位置づけ、今まで述べられてきた、研究者やマネジメントのカリスマとは違う視点をもつ。マネジメントとは、単なる要素の総和でなく、すべてが混ざり合ったものである。そしてこれらを一つでも無視した場合マネジメントの全体像をとらえることができない。

・一般的なモデルの構築
本章では、マネジメントの仕事の全体像を1つの図として示している。この図はマネジャーが自分の組織の状況を理解する手がかりとまり、マネジメントの目的、組織が役割を果たすためのモデルを描いている。マネジメントには、3つの次元があり、現場業務から遠い役割として、情報の次元、人間の次元、行動の次元がある。

・マネジャーの頭の中
 マネジャーは頭の中で、2つの役割を果たす。1つは仕事の基本設定を考えること。2つ目はスケジュールを立てることである。仕事の基本設定では、主に組織メンバーが仕事をするための枠組みを示し、組織の精神を占める役割を果たしている。スケジュールを立てることでは、マネジャーのスケジュール管理や設定が、組織全体に影響を及ぼし、行動が左右されるため、重要となっている。
・情報の次元でのマネジメント
情報の次元でのマネジメントでは、情報を活用して、間接的に目的を達成する。情報の次元での役割は、主に2つあり、1つはコミュニケーションをとること。2つ目はコントロールすることである。コミュニケーションでは、主に4つの段階を踏み、情報の収集、必ずしも加工・処理せずに発信といった、狭い意味でのコミュニケーションを行い、組織を動かしている。コントロールでは、情報を通して組織の行動の方向を決めている。その中で意思決定のプロセスを描いたモデルがあり、目標の設計、委任、選定、分配、想定、といったプロセスを行うことで、組織をコントロールしている。

【ディスカッション】
本書では、時代の流れとともにマネジャーのマネジメントが、人間の次元から情報の次元主導のマネジメントへと変化していった。その中で、あらゆる問題に対してバランスよく、それぞれの役割を実行することが重要であると本書では述べられている。しかし、各次元での役割を実行するとき、 嵜祐屬亮仝気ら情報の次元」、◆崗霾鵑亮仝気ら人間の次元」へと移行するとき、あらゆる弊害が生まれるとある。
ディスカッションテーマ
この ↓△悵楾圓垢襪箸におこる弊害や原因を挙げる。
・マネジャーと部下とのコミュニケーション不足
・部下が無能・有能な場合(個人の能力をみて判断してしまう)

➂東洋大学白山実行委員を例にした場合、 ↓◆△隆躙雲を踏まえ、どちらの次元でのマネジメントを主導として行うかディスカッションする。

「情報の次元主導の意見」
・仕事のほとんどが単純作業のため。
・それぞれのリーダーがモチベーション管理を行えばよい。
・効率良く仕事ができる。
・組織規模が大きいため人間主導のマネジメントはできない。
・「人間の次元主導の意見」
・あくまで学生主体のため、モチベーションが大事。
・目的とともにプロセスの活動も優先したい。
・個人よりもチームとして作業。
・「学際」があくまでメインのため、情報よりも人間のマネジメントが有効。

今回のディスカッションでは、´△離院璽垢砲弔い討龍饌寮が欠けており、意見があまり出なかった。しかし、それぞれの移行の際に起きる危険性については深めることができた。
➂については、結果的に情報の次元主導の意見が大きかった。その大きな要因となったのが、組織規模が大きいため管理ができないこと。仕事の多くが単純作業のため、情報を通じたコミュニケーションでまかなえることを考えると、目的達成を条件にした場合、人間主導よりも情報主導のマネジメントを行うことが良いのではないかという結論に至った。

4年 こばやし

マネジャーの仕事 第四章 マネジャーの仕事上の役割

〈要約〉

 この章では、マネジャーの仕事上の役割について述べられている。マネジャーの役割は対人関係の役割、情報関係の役割、意思決定の役割の大きく三つに分類することができる。そして、それぞれをさらに細分化でき役割を詳しく説明している。

 まず、対人関係の役割から触れる。これはフィギュアヘット、リーダー、リエゾンという三つの役割が存在する。フィギュアヘットはマネジャーが公式組織のために一つの象徴になり、その地位と権限に基づいて数多くの責務を果たしている役割である。これは職務の中心的な役割ではない。リーダーは部下を励ましたり、批判したりする資格を持っている。どの役割よりももっとも重要なものであり、マネジャーのパワーを最もはっきり現れている役割である。リエゾンは組織外にいる人やグループと横のネットワークを形成する役割である。この役割を果たすことで外部環境と自分の組織を連結させことができ、情報活動を実りある活動へと発展させることができる。

 次に、情報関係の役割に触れる。主に情報の受信と発信に関わる役割である。マネジャーは組織内で中心的な役割を担い、まるで神経中枢のようである。つまり、あらゆる情報がマネジャーに集約される。これはモニター、周知伝達、スポークスマンという3つの役割が存在する。モニターとは常に情報を探索しその情報によって自分の組織や環境に何が起こっているかを捉えようとする役割である。周知伝達は外部からの情報を組織内に送り込み、部下へ伝達する役割である。スポークスマンは情報を組織外へ伝達する役割である。

 次に、意思決定の役割である。重要な意思決定を下すことに関連した役割である。これは、企業家、障害処理者、資源配分者、交渉者という四つの役割が存在する。企業家は創発者と設計者の役割を担う。まず全体をレーダーのように眺め、組織が行動を起こす必要があるかを決定する。そして問題やチャンスを発見したら、決定段階を順序づけることと決定を引き延ばすことを意識し改善決定を行う。障害処理者はマネジャーのコントロールが及ばない情況や変化を扱う障害が発生した時の事態の修正を行う役割である。資源配分者は時間割、作業のプログラム化、活動の認可を行う役割を担う。交渉者はマネジャーの職務の中枢を担う役割である。組織を代表し、内外の人々と交渉を行う。時以上十つの役割がマネジャーの役割である。これは好き勝手にどれか一つの役割を取り除いたり、残りをそのままにしておいたりはできない。どの役割もマネジャーが行うべきものである。


【ディスカッション】
 私たちは中野ゼミのマネジャー(先生の立場)である。マネジャーは学外のプレゼン大会で優勝することが目標として掲げた。そこで、後輩チームと先輩チームどちら1チームしか大会に出場できないとしたらどちらにプロジェクトを任せるべきであるか。

条件:目標は優勝することである 
   マネジャーはたくさんすべきこと考えるべきことがある
決断に要する時間は3日、プロジェクトの期間は半年間である
   中野ゼミの視点で考える

後輩チーム(5人)
・すこぶるやる気ある
・意見をどんどん持っている
・プレゼン大会に出場するのは
 今回がみな初めてである

先輩チーム(5人)
・大会に出場したことがみなある
・また、うち2名は昨年優勝している

 まず、議論をする前にどっちのチームに任せるか、聞いた。そして、その後そう考えた理由を述べてもらった。先輩チームを支持する理由は、今後の組織の成長を考えたから、育成面を重視したから、2年に一回優勝すればよいと考えたから、経験者を増やすべきであると考えたから、長期的に管会えれば組織が成長しないからなどの理由が挙げられた。後輩チームを支持する理由は、あくまでも目標は優勝であるから、後輩は見て学ぶので十分であるから、後輩だけだと単純にきついから、優勝すればその効果で採用活動にプラスの影響を与えられるから、先輩は優勝できるプロセスを知っているから、去年の経験から改善点を知っているから、などの意見が出た。

 結果として、議論前に先輩チーム派11名、後輩チーム派11名であったが、議論後も先輩チーム派11名、後輩チーム派11名もあった。うち意見を変えた人は6人であった。このような結果から本書で述べているようにリーダーの役割も資源配分者としての役割もマネジャーにとっては重要な役割であることが改めてわかった。また、後輩チーム派は長期的な視点や育成という観点を重視している者が多く、一方先輩チーム派は短期的な視点や目標への達成度を重視する者が多かった。このことから、ゼミ視点という条件を加えたとしてもマネジャー観は人それぞれ異なっておりどの人物がマネジャーになるかで組織の方針は大きく異なることがわかった。最終的に現状の中野ゼミにおいて、チーム研究は長期的に短期的に考えても先輩と後輩を混合にするチームが望ましいのではないかと結論づいた。


わだ(4年)




マネジャーの実像 第3章「マネジメントのモデル(後半)」

2017年10月20日(金)

◎人間の次元のマネジメント
 情報の次元は、情報を用いて、ある目標に向けて人々を(本人の意向に関係なく)動かしていた。人間の次元では、人々の背中を推し、本人が自発的に望んで行動するよう促している。ミンツバーグ(2011)は、人間の次元におけるマネジャーの役割を組織の内と外に分けて論じている。

・組織内の人々を導く
 マネジャーは、リーダーシップを振るって組織内の人々を導く必要がある。リーダーシップとは誰かに授けられるものではなく、学習することにより身につけ、実際の行動を通じて勝ち取っていくべきものである。そのためには、今まで以上に他人に依存しなければならない。マネジャーは、リーダーシップを個々のメンバーとの一対一の関係、チームとの関係、部署や組織全体との関係で発揮している。

・組織外の人々と関わる
 マネジャーは組織の内側に目をやるだけではなく、組織外の人々と関わるために組織の外側にも目を向ける。この活動の核をなしているのは、マネジャーが外部の個人や集団との間にもっている膨大なネットワークである。優れたマネジャーは、局面ごとに様々な行動パターンをとることはあっても、特定のパターン一色には染まらない。組織と外部との境界でのマネジメントは、一種類の行動様式で常にこと足りるほど単純なものではない。状況に応じて、組織を守ることを優先すべき時もあれば、外部のニーズに応じるべき時もあり、外部に強く主張すべき時もある。

◎行動の次元のマネジメント
 行動の次元では、他の2つの次元よりも、具体的・積極的・直接的に行動しマネジメントする。行動の次元に関する活動は2つに分類することができる。

・組織内でものごとを実行する
 マネジメントの一環としてマネジャーがものごとを実行するとは、情報を活用したり、人々の背中を推したりすることによって、間接的に行動をマネジメントするのではなく、もっと直接的に行動をマネジメントすることを意味する。マネジャーにとって実行とは、ある業務を完了させるために必要な行動を自分自身で取ることである。実行の役割は、主体的にプロジェクトをマネジメントする役割と発生したトラブルに対処する役割が挙げられる。

・対外的な取引をおこなう
対外的な取引をおこなうことは、ものごとを実行する役割の一部である。マネジャーは組織外の人たちだけではなく、組織内の他の部署のマネジャーとも取引をおこなうのである。対外的な取引に関してマネジャーがおこなう活動は、特定のテーマについて、同盟関係を築くこととそうした同盟関係やその他のネットワークを活用して、交渉を行うことの2つである。マネジャーは様々な人たちと交渉する必要がある一方、対外的な性格を持つ取引も行うのである。

マネジャーは、リーダーシップを過剰に発揮したり、コミュニケーションに重きを置きすぎたり、コントロールばかりするなど偏っていてはいけない。人間志向・情報志向・行動志向の八鍬ロをすべて果たして初めて、マネジメントに不可欠なバランスを保てるのである。バランスの取れた真似自慢とは、その時々に直面する課題に合わせて、様々な役割の比重を絶えず変化させることによって実現する。さまざまな役割の比重を臨機応変に変化させることによって、バランスの取れたマネジメントは実現するのである。

――――――――――

【ディスカッション】
 近年、年下上司が増加している。それを受け自分が年下上司だった場合、「情報・人間・行動」の次元のどれを優先するかディスカッションした。

〈情報の次元を優先する意見〉
・情報を与え、部下自身の経験値で仕事をしてもらう。上司としては情報の流し方を工夫する。

〈人間の次元を優先する意見〉
・自分を知ってもらい、対人でのコミュニケーションをとる。そうしなければ仕事としてうまくいかない。
・自分がどうしてほしいのかを伝える。
・組織文化を共に作っていくことが大切になる。
・自分が年下であるため、経験値が少ないという理由で仕事に支障がでてしまうかもしれない。そのため、経験するために人的ネットワークを広げていくことが大切。

〈行動の次元を優先する意見〉
・自分が実際に現場へ出向き、リーダーシップを発揮することが大切である。
・実際に行動し、実績を見せ、支持を得る。

年下上司になった場合の中野ゼミのまとめとしては、
情報の次元においては「情報をただ流していくことだけではマネジメントにならないため、あまり重要視しない」
行動の次元においては「成果を見せ支持されることが大切」
人間の次元においては「人的ネットワークを広め、部下に経験したことを聞き、また、頼っていく」といった形となった。

――――――――――

今回のディスカッションでは、年上部下と接していく面において人間の次元に重きをおいてマネジメントしていくべきであるという結果になったが、ミンツバーグ(2011)も述べていたように3つの次元をバランスよく、臨機応変にこなしていくことがマネジャーには必要となるのである。これから私たちがマネジャーと関わっていく上で、この3つの次元で分析していくこともできるかもしれない。


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