空き家ゼロの未来に

 林(2016)によると、2033年には、日本の住居人のいない空き家が総住宅数の30%を占めるようになると予測されている。国土交通省(2013)によると、ここ20年で空き家は倍増している。空き家にも、売却用の住宅、賃貸用の住宅、二次的住宅、その他の住宅の4つの分類がある。この中でも、賃貸または売却の予定がなく、別荘等でもない「その他の住宅」が増加している。その他の住宅は、使い道がないので、管理が不十分になってしまう。このように空き家の管理が不十分となると、倒壊、屋根・外壁の落下、火災発生のおそれなどの防災性の低下、犯罪の誘発などの防犯性の低下、ゴミの不法投棄、衛生の悪化、風景、景観の悪化などの外部不経済が生まれる。
 
 これに対して国も対策をしていないわけではない。その目玉の一つが、空き家の物件情報を提供する「空き家バンク一元化」である。空き家バンクとは、空き家の賃借・売却を希望する人から申し込みを受けた情報を、空き家の賃貸や購入を希望する人に紹介する制度である。これまで、この空き家バンクは自治体ごとに運営されてきたが、新たに民間の不動産情報提供会社と提携することで、ネット上で一か所に空き家情報を集約することになった。これにより住宅購入希望者とのマッチングを強化する狙いがある。
 
 しかし、空き家バンク一元化だけでは不十分だと私は考える。なぜなら、空き家というのは中古住宅になるのだが、そもそも中古住宅の購入を考えていない人が多いからである。実際、平成23年から24年にかけての中古住宅の成約件数が約1万件(公益財団法人東日本不動産流通機構 2016)なのに対して、同年の新築住宅着工数が約84万件(国土交通省 2011)。すなわち、日本では中古住宅市場というのは活性化していないと言える。したがって、空き家バンク一元化をしても空き家問題は解決されないのだ。さらに、2013年の総住宅数は6063万戸、既に総世帯数の5245万戸(総務省統計局 2013)を大幅に上回っている。加えて、年90万戸の住宅が新たに造られ続けている。このような供給過剰問題を解消しない限り、空き家問題を解決に導くことは出来ないのだ。
 
 では、この空き家問題をどのように解決していけばいいのだろうか。私は空き家になれば、その家屋は解体するべきだと考える。その理由は、中古住宅市場が活性化していないからである。住宅を売ろうと思っても中古住宅の購入を考えている人は少なく、売却が難しい。そのため、空き家が増えてしまう。
 
 しかも、空き家の解体は高額だ。通常は解体代を自分で支払うが、払えない人がいる。このような時に行う行政代執行では、法律上は行政が所有者に解体費用を請求できるが、多くの対象者は支払い能力を持たないので、現実的には支払われることがない。このように、今の日本の制度では解体費用が回収出来ない場合、個人の所有物を解体するために税金が使われている。つまり、自分で解体をする人が損をしている状況にある。これでは不公平感があるので、解体が進んでいないのではないか。
 
 そこで私は、すべての人から解体費用を回収するために、住宅を建てた時とその後毎年、地方税として解体費用を所有者から回収するという方法を提案したい。その仕組みとしては、まず住宅を新築する際、その住宅の建築確認時に解体費用の一部を徴収する。また、残りの解体費用として毎年一定額を徴収する。もちろん、家の造りによって解体費用は異なるので、木造、鉄骨造、鉄筋コンクリート、長期優良住宅など、その造りに合わせた税率でお金を徴収することになる。そして、徴収した税金は地方自治体が管理し、空き家となった際には解体代金として用いることになるのだ。徴収した税金で解体費用がまかなえない場合、不足額については、他の空き家の解体の際に余ったお金で補う形にするのである。これによって新築の建物は個人費用を用いることなく解体できる。
 
 また、税金の徴収方法としては、賦課方式で行いたいと考える。なぜなら、賦課方式は納める税金が経済状況に応じたものなので、解体費用が高額になったとしても対応することが出来る。反対に積立方式は、将来の解体のために現時点で一定の額を積み立てておいても、急激なインフレや給与水準の上昇があると、その額の価値が減少してしまう可能性がある。(厚生労働省 2014)この税金は空き家を全て解体するということ目的としているため、価値が減少し空き家を解体することが出来ないというような積立方式のリスクを無視することは出来ない。そのため、賦課方式で徴収する方が望ましいと考える。

 では、既存の6063万戸の解体はどうすればよいのだろうか。私は、これらについても税金を徴収してまかなうべきだと考える。その理由としては、既に建てられている住宅なので、これから建てられる新築よりも早く空き家になる可能性が高い。そのため、先に既存の住宅を解体できるだけの費用は回収しなければならないからである。既にある住宅に対しては、建築年数の記録は地方自治体に残っているので、建築年数に応じた税率で金額を法律制定以降回収すれば、その住宅の解体費用も回収することが出来る。また、賦課方式で税金を徴収するため、あと数年で解体するような家屋でも不足額は賄うことが出来る。そして、今空き家となっているところをこの税金の回収のタイミングで一掃することが出来る。

 今後さらに問題となっていくであろう空き家問題。国が対策として行っている空き家バンクの一元化だけでは、問題を解決するには限界がある。解体費用をあらかじめ徴収しておけば、その住宅がもし空き家となったとしても解体できる。このように、空き家となったら徴収した税金で解体する、この提案が空き家問題の根本解決につながるのではないかと私は考える。
 
 〔参考文献〕
林英樹 (2016)「空転する国交省の空き家対策」『日経ビジネス』1846, 10-11.
公益財団法人東日本不動産流通機構 (2016)「首都圏不動産流通市場の動向」
http://www.reins.or.jp/pdf/trend/sf/sf_201504-201603.pdf 2016年12月5日閲覧
厚生労働省 (2014) 「公的年金の財政」
http://www.mhlw.go.jp/nenkinkenshou/finance/index.html 2016年1月7日閲覧
国土交通省 (2011)「建築着工統計調査報告」
http://www.mlit.go.jp/common/001129725.pdf 2016年12月5日閲覧
国土交通省 (2013)「空き家問題の現状と取組みについて」9-10
file:///C:/Users/PCUser/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/IE/JW5AK71F/1akiyamondai.pdf 2017年2月1日閲覧
総務省統計局 (2013)「住宅・土地統計調査」
http://www.stat.go.jp/data/jyutaku/2013/pdf/nihon01-1.pdf 2016年12月5日閲覧

つばき(2年)

1月20日『経営戦略の思考法』 17章(最終章)

<要約>
 組織には戦略的ミスにもかかわらず、なかなか中断・撤退の決断ができないという状況や、ミスが明らかになったにもかかわらずさらに追加資源投入がなされていく組織の戦略的暴走は企業経営にとっても学問的にとっても解明すべき謎である。戦略的な暴走が起こる理由としては、未来は常に不確実であり100%失敗するかどうか分からない不確実な状況下に常にいるからである。
 しかしながら、暴走か英断かは5分5分の判断ではなく「深い思考」によって70%、80%の確信までもっていくこともできる。徹底的にメカニズムを解明していく深い思考を展開し、少しでも未来を見ようとする努力を重ねることで、よりよく経営をしていこうと思う意思が組織の暴走を減らすカギとなる。また、コア人材がそのような思考を展開する知的力量とエネルギーとコミットメントを持つことが、戦略的ミスを永続させない組織の基盤を形成するのである。

<ディスカッション・ポイント>
客観的に見ている人々からは「失敗」であると「わかって」いるプロジェクトに、長期的にわたって経営資源が投入され続けるという「組織の暴走」があることを学んだ。また、組織は常に英断か暴走かの判断をせまられており、組織の構成員はそれを適切に判断し意思決定をしなければならない。そして、本章で学んだ英断・暴走の判断を、中野ゼミナールの意思決定で実際に行う。
私達は、現状の中野ゼミナールの問題を解決するために、ゼミナールのタスクやディスカッションの発言回数、後輩の指導などすべてにノルマを導入し管理するという新たな政策を考えた。そして、この新政策は中野ゼミナールという組織において「英断」か「暴走」かという判断をゼミ生で行うのが今回のディスカッションテーマである。
 この政策が「暴走」だと判断するゼミ生の意見としては、
・根本的な問題が解決できていない
・ノルマだけクリアすればいいというモチベーションの低下
・その場しのぎの解決だけで長期的な目線ではゼミやゼミの成長を見据えていない
・主体性が欠如してしまう
・自分の指導担当の後輩しか見なくなってしまう
等があげられ、半数以上のゼミ生がこの政策を「暴走」だと判断した・
 一方で、「英断」だと判断したゼミ生の意見としては、
・個々人のモチベーションの差を縮めることができる
・発言回数に最低回数を設けることで、現状よりかはディスカッションが活性化する
・後輩へのコミットメントの差を埋めることができる
といった意見が出てきた。
 ゼミ生の結論としては、ノルマの導入は「暴走」だと判断された。先生からのフィードバックでは、過去にゼミでノルマを導入した際の発言の質の低下の事例があげられ、ノルマの導入はゼミナールの長期的な成長においては「暴走」だということが判明した。同時に、ノルマの導入で現状よりかは改善される点も多くディスカッション内で挙げられたため、これからの後輩たちがゼミナールを運営していく上での課題も露呈したディスカッションといえるだろう。

さとう(4年)

1月20日『経営戦略の思考法』第16章

 この章の一番の議題は選択と集中についてである。今の日本では、長期雇用や、創発戦略を重視するせいで、だらしない多角化などが増えることによって、結果的に選択と集中がうまくいってない現状である。しかし、実際に企業は多様性という言葉や、同質的な集団は良くないと言って、それをそのまま経営にも用いる結果、問題が生じてしまう。これは実際に集中せよという命題と矛盾している。多様性を重視すると、分散投資につながり、戦略の視点から見たあるべき姿から実態を遠ざけることになる。また逆にナンド型フラッシュメモリーに、集中投資した例で考えると、多様性を減らす組織運営になり、経営資源を有していない企業は、何かに集中しなければ競争相手より優位なポジションにはつけない。世の中の企業が多様性を強調した分散投資をおこなったら、それらの企業は同じ分野に多角化して、同じような技術分野をカバーし、同じ多角化企業になる。経営者、産業政策に携わる人にとって、どのレベルの多様性を優先するのかというバランス判断は深刻である。仮に企業が全て総合企業になってしまったら、経営資源で決まる。つまり、業界トップのリーダーが勝ち続けることになる。よって、二位以下の企業は少ない経営資源を特定の技術分野、事業分野に集中しなければならない。大事なのは、いざという時に適切な選択肢に集中かつ柔軟性を組織が維持することである。経営上の深刻な問題として、多様性を許容する組織運営と、いざというときに集中できる柔軟性はときとして矛盾してしまうことである。それは危機感の認識のズレにつながり、硬直的な組織になってしまう。それを解決するために、組織内のミドルが経営戦略に関するリテラシーを高く保有するのと、ミドルの間で危機感を共有するのとが挙げられていた。

 ディスカッションは、総合電機メーカーにターゲットを絞り、二位企業のSONYが、リーダー企業の日立を越すためにどのように選択と集中を行なっていくべきか、というテーマで行った。最初に反省点から。対象企業として、若干ミスがあった。SONYと日立が事業があまり被っていないことや、情報量の少なさから意見を言う人が偏ってしまった。理想として、東芝に事例を変えたら、より良いディスカッションなったと思う。
 内容としては、モバイルコミュニケーションは、Xperiaをより売っていくことや、ゲーム&ネットワークサービスは、ゲーム事業は日立にないため狙って行きやすいことや、プレステが強いこと、またこれからVR市場が大きいことなどを挙げていた。ホームエンタテイメント&サウンドとしては、イヤホン事業として、より強くなる、ミュージックをよりシェアを広げていくこと、テレビは今4kテレビが来ているために、より布教させることなどが挙げられていた。その中で、SONYはもうすでに選択と集中をかなりやってきた企業ではあるが、これから更にやっていくとしたら、私はVRという未来の市場に投資して、リーダー企業として牽引していくのが一番可能性があると考えた。

えぞえ(3年)

1月6日『経営戦略の思考法』 第13章

13章の章テーマは「他社と差別化し競争を回避することだけが戦略ではない」ということだ。基本的な経営戦略として、他社と差別化し競争を避け、高収益な経営を行う事が目標である。なぜなら、他社との差別化を行えないと、価格や宣伝による顧客争いが勃発してしまい、収益が下がり始める泥沼競争に陥ってしまうからだ。しかし、わざと競争に参入することにより、企業が得をするメリットも存在する。そのため、本章では、競争状況で企業に生まれるメリットを注目する。競争状況で生まれるメリットは主に2つある。1つ目は、市場から顧客を離れさせないことである。例えば、ケーキ市場に独占企業として参入したA社が間違って美味しくないケーキを販売する。すると、顧客はケーキは美味しくないものと感じ、今後ケーキを購買しなくなってしまう。そのため、独占市場の場合、独占企業のミス1つで顧客が全て離れてしまう可能性があるのである。しかし、競争状況では、仮に失敗をしたとしても、他社のケーキという代替案があるため、市場にいる潜在的顧客が離れることを避けることが出来るのである。2つ目は、他社と顧客の対話を聞くことができることである。例えば、他社が価格の安い製品を販売したとする。すると、安い製品に対する顧客の評価を聞くことが出来る。そして、その評価を活かし、自社の製品開発を行える効率的な戦略を打ち立てることが出来る。
 最後に、競争によるメリットは確かにあるが、差別化戦略も変わらず有効な経営戦略である。しかし、差別化と安直に戦略を選ぶのではなく、自社の経営資源や環境などを確認した上で、自社に合う経営戦略を打ち立てることが重要であると述べている。

≪ディスカッション≫
本ディスカッションテーマは、『差別化することも競争することも重要であると述べているが、経営者はどのように判断すべきか』である。この解いを得るために、具体的な事例を用いて、ハンバーガー企業A社は、競争参入すべきか差別化参入すべきかをディスカッションした。結果として、競争参入した場合、自社に顧客を惹きつけることが厳しく、競争参入のメリットも強く感じることはできなかったため、差別化をすべきとなった。差別化の案としては、高齢者や女子などターゲットを集中選択し、それに合わせた店や商品を作っていくことにより、他社との差別化をすることができるという結論に至った。

おくだ(4年)

1月6日 『経営戦略の思考法』 第14章 先手の連鎖シナリオ/第15章 シナジー崩壊のメカニズム

《14章 要約》
本章では、先行者優位という概念を理解する上で「ネットワーク外部性」に着目していた。ネットワーク外部性とは、ユーザーが増えるほどその製品の価値が高まる傾向を意味する。こうしたネットワーク外部性が高い製品の場合、先発企業が一度先手を取った後シェアを獲得し維持していくことが多いとされている。一方、ネットワーク外部性が低い場合においては、一度先手を取っただけではその地位を維持することは難しいため、優位性を持続させるための「先手の連鎖」を模索する必要があると述べられていた。
しかし、ネットワーク外部性が高い製品においても、新カテゴリーの創出や新規参入企業の台頭によってリーダーの地位が揺らぐことも少なくないため、こうした動向には注意を払う必要がある。


《15章 要約》
多くの企業がシナジーを重要視している中で、このシナジーを生み出すためにはコストや労力を費やす必要がある。また、企業が徐々に成長するにつれ、こうしたシナジーは次第に消失してしまう事も少なくない。筆者はこのような点に対し、本章において警鐘を鳴らしていた。
シナジーを実現するためには、.灰⊃雄爐離優奪肇錙璽の維持、∩反イ重くなることによってコア人材の相互作用が阻害されない環境、の二点が条件だとしている。しかし、この二つの条件は企業が成長していく事で、人材や成熟事業の増加に伴い自然に消失する可能性がある。企業が成長してもなおシナジーを実現するためには、意図的に工夫をし、リアルな小人を描いてメカニズムを解明する事が必要であると筆者は述べていた。

《ディスカッション》
14章の内容をふまえ、先手必勝とされるネットワーク外部性の高いケースにおいて、後発企業はどのような戦略をとるべきかを考えた。事例として、日本の通信コミュニケーションツール市場における、LINEとカカオトークをケースとして議論を行なった。(尚、今回はあくまでコミュニケーションツールとしての軸はそのままで、撤退などの選択肢はないものとした。)
議論を行なった中で、戦略案として以下のようないくつか案が上がった。
・キャリアと提携し初期搭載アプリ化する
・韓国で提供されている「Yellow ID」を日本にも導入する
・ボイスチェンジ機能を活かし電話に特化させる
・ビジネス向けにリニューアルする
こうした議論を通して、戦略案として選ばれたのは『複数アカウント×多目的コミュニケーションツール』とする案である。これは、現在のTwitterやFacebookのようなSNSの機能に加えて、複数のアカウントを作り連携させることによって、目的別に多様なコミュニケーションをとる事ができるツールにするというものである。14章のキーワードである「ネットワーク外部性」に着目し、且つ新カテゴリーの創出として既存のLINEのサービスに対抗する案として有効なのではないか、という結論に至った。

おおたに (4年)

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