起業の科学 Chapter1-3


【要約】
本章ではスタートアップの肝でもあるアイデアの蓋然性を検証する方法を紹介している。つまり、自分がやろうとしているアイデアが、自分の人生を懸けてまで取り組むに値するかに判断を下すということだ。その判断において、なぜ今やるのかが非常に大切であると述べている。市場は常に変化するため、自分のアイデアが“今”受け入れられるのかを検証する必要がある。ベストなタイミングを見つける方法の1つとして、プロダクトの進化が止まっている領域を探すことが良いという。進化がとまっている原因は規制であるかもしれないし、市場がリーダーによって寡占されている場合など様々であるが、いずれにせよプロダクトの進化が止まっている領域に、その市場を再定義できるようなアイデアを投入することが有効な方法であると述べている。
 
この例のように市場の流れを読むことで自らのアイデアの蓋然性を検証することができる。このように市場の流れを読む際には、ミクロな視点ではなくまずマクロな視点で全体像を見る必要がある。そのために本書ではPEST分析が紹介されている。PEST分析とは4つの項目の頭文字をとっていて、それぞれP=politics(政治)、E=Economy(経済)、S=society(社会)、T=Technology(技術)である。政治について、法律や政治、規制の動きによってチャンスが到来することがある。例えば、一般住宅での旅行者宿泊を認める法案が2018年に施行される見通しだが、これは民泊事業関連のスタートアップには追い風である。経済について、アメリカの富裕層と貧困層の平均所得の格差拡大が進む中、貧困層を対象にした教育サービスなど、経済的な変化にもチャンスは隠れている。社会について、最近の健康志向などがまさにそれだろう。人々の嗜好の変化に合わせたアイデアが受け入れられるのだ。技術について、インターネットやスマートフォンがそうであったように、この先のテクノロジーの変化にもスタートアップのチャンスがある。技術の流れを把握したい場合は、『<インターネット>の次に来るもの 未来を決める12の法則』をぜひ参照して頂きたい。このようにPEST分析によってアイデアの蓋然性を検証することができる。
 
次にスタートアップのアイデアを検証する際、大企業と競争にならない事を確認しておきたい。大企業の戦う市場は競争が激しく、毎年、各社前年度の自社製品や他社製品を超えるべく活動している。そのため、大企業は持続的なイノベーションを行っているといえる。しかし、リソースで劣るスタートアップが持続的なイノベーションの中で戦うことは自殺行為である。スタートアップは、持続的イノベーションを壊す破壊的なイノベーションを起こさなくてはならない。破壊的なイノベーションに繋がる市場は、小さい場合やまだ誰も気づいていない可能性が高いが市場の成長性は高く、これをスタートアップが「組織の中心」に据えた組織デザインができれば、対企業に勝つための数少ない強みになる。
 
以上のようにアイデアの蓋然性を検証するには、まずアイデアが市場の流れを読んだ結果のものであるか。そして、大企業の持続的イノベーションを壊す破壊的イノベーションになりうるかを検討する必要があることを学んだ。


【ディスカッション】
なぜ、イノベーションのジレンマの概念を知っていても大企業は過剰機能を付け続けるのかというテーマで議論を行った。要約で大企業は持続的イノベーションを行っていると述べたが、時にそのイノベーションが顧客の求めるニーズを超え、行き過ぎたものになる場合がある。大企業自身もそのことにはうすうす気がついているが持続的イノベーションから抜けることができないといい、これをイノベーションのジレンマと呼ぶ。では、なぜ大企業は持続的イノベーションから抜け出すことができないのか、という問題意識のもと上記のテーマで議論をするにいたった。

 まず、挙がった意見として競争優位のためという意見があった。大企業の戦う市場は市場規模も大きく市場の成長性も高いため、新しいものを出していかないと他社にシェアを奪われてしまう。そのため、前年より新しい機能やスペックで製品を開発し、それが結果として持続的イノベーションから抜け出せない要因ではないかということだ。他の意見として、持続的イノベーションを続ける中で破壊的イノベーションが生まれることを期待して、持続的イノベーションを続けているのではないかという意見があった。持続的にイノベーションを続けることで、実はその市場を再定義するような破壊的なイノベーションを引き起こすことを期待しているという。また、持続的イノベーションを行う市場は、企業にとって金のなる木であるために、他の事業に資金を回すためにも持続的イノベーションから抜け出すことができないのではないかという意見であった。また、技術者は自分たちが前年に開発した製品より低いスペックのものを市場に出すことに抵抗があるのではないかという意見もあった。これは、単純に自分たちが前年に開発できたものより低いスペックのものを開発することに抵抗があるのではないかという考えや、大企業ゆえに組織が縦割りに分断されていて、各部門ごとで利益を上げなくてはならない中、前年よりスペックの落ちたものを市場に投入して利益が落ちてしまった、なんてことはできるわけがないという意見もあった。これらの理由から、持続的にイノベーションを行うことに目線が向いてしまいニーズを反映できていないや、うすうす持続的イノベーションの限界に気がつきながらも続けてしまうのではないかという意見が挙げられた。

 議論はおおよそ以上の3つの意見に大別できた。これらをまとめると、大企業はその大きな組織をまとめるために、組織を分断する必要がある。その分断によって、大企業に所属する人々は組織全体ではなく自分の所属する小組織の目線から、利益、ステークホルダー、外部環境を考えるという状況に陥ってしまい、結果的には持続的にイノベーションを続けるという意思決定をとるという結論が導き出せたと考える。この結論はリアルだと感じていて、例えば自分が部を任される管理者であった場合、部が成績を落とすことに抵抗を感じるだろう。したがって、前年の自分たち、競合他社よりもいいもの、いい営業、いい企画など様々な面で持続的な改善を行ってしまうのではないか。このように考えるのもすべて、自分が“部”という縦割りされた組織を任されているからだ。正直、自分が末端の若手営業マンであれば、新しいことに挑戦し仕事に対して自分の色身を出したいと考えるが、大企業という組織の構造上、その縦割り組織のうちの1つを任されれば話は違う。本書で言われている通り、大企業が90点を取るための選択をするのと同様に、大企業の小組織である部においても90点を取る選択をすると思う。これが、大企業がイノベーションのジレンマの概念を知っていても過剰機能を付け続けてまう原因であると私たちは考えた。


ちば(4年)

起業の科学 Chapter 1

 本書では、スタートアップについて述べられている。スタートアップが成功する基準として、PMFがあり、スタートアップが成功するにはPMFの達成が鍵となる。しかし、多くのスタートアップはプロダクトを作る段階でアイデアが十分に検証されていため、失敗するケースが多い。そのような事態に陥らないためには、課題の質を高めて自分たちのアイデアが市場から求められているものなのかを検証することが重要であると筆者は述べている。課題の質を決める要素として、ファウンダー自身が高い専門性や業界の知識、市場の変化に対する理解度を持っていることが求められる。また、ターゲットとする課題が「自分ごと」であることも求められる。

 誰が聞いても良いアイデアは避けるべきだと筆者は主張している。誰が聞いてもいいアイデアは大企業が好むものであり、スタートアップがその市場で勝負するのは得策ではないと主張している。スタートアップは言語化して人に伝えられないような課題のほうが好まれる。近年では、ITの進歩で、マーケットのパラダイムシフトが高速化していることやビックデータとスマホの普及によって、ユーザーのサービスに対するロイヤルティールーブが極端に高速化していることなどの理由からクレージーなアイデアが求められている。

 スタートアップとスモールビジネスの違いについて本章では述べられている。「起業=スタートアップ」というイメージがついていることに異議を主張している。スタートアップとスモールビジネスを成長方法やターゲットの市場規模、スケールへの姿勢、ステークホルダー、対応可能市場、イノベーションの手法の項目別に比較している。スタートアップはPMFを達成すると一般企業に成長するため組織が再構築されていく。永遠にスタートアップであり続けることは理論的にはありえないと主張している。スタートアップは一般企業では良しとされていることがスタートアップに良くないとされていることがある。またスタートアップには忘れ去るべき常識がある。100点満点の解答用紙正しい答えを埋めようとすることや上司に上手く報告するゲーム、多くの人から好かれようとすることなど述べられている。

【ディスカッション】
「日本でキャッシュレス化を流行らせるためにはどうしたらいいか」ということをテーマに行いました。最初に、日本でキャッシュレス決済が流行らない理由を述べてもらい、その中で最も大学生が使わない理由を用いて、その理由を解決できる提案をディスカッションをしました。大学生の選定理由は、課題のセグメントを明確にしないと広すぎるため、自身が大学生で全員の考えが一致しやすいと判断したため今回は断定しました。
キャッシュレス化が流行らない理由として、様々な意見が挙がった。現金主義が根付いていることや、複数人で飲食店に行った際に割り勘で支払うことが多くクレジットカードや電子マネーではできなくて不便なこと、日本はATMが全国の至る所にあり、現金がなくてもすぐに引き出して使えるのでキャッシュレス決済を利用する必要がないこと、現金で支払った際にはお金を支払ったと感じるが、キャッシュレス決済を利用した場合お金を使用した感覚がないこと、請求に追われるのが嫌なこと、キャッシュレス決済の利便性を理解していないため使おうとは思わないからなどの意見が挙がった。
次に、上記で挙がった意見に対して最も大学生が使わない理由を選定しました。ここでは多数決を取り決めました。使った感覚がなく使い過ぎてしまうことを恐れて使えないことと、請求に追われるような生活はしたくないからと言った理由が中野ゼミでは当てはまった。
最後に、上記の大学生がキャッシュレス決済を使用しない課題を解決するために、両者もしくは片方の課題に対して解決できるサービスや仕組みを考えました。挙がった意見として、上限金額を3万円などの低い設定にし、使い過ぎを防止する。キャッシュレス決済をしたときにラインに通知がすぐ来るようにする。クレジットカードのような後払いではなくデビットカードを普及させる。デビッドカードの場合、大学と提携して学生証をデビッドカードと普及させて学食や生協、コンビニなどの支払いを出来るような仕組みを構築するといいのではないかという意見が出ました。しかし、デビッドカードでは口座にある分しか使えないため、好ましくないという意見も出た。その中で、学生の間は使い放題で社会人になったら支払えるようなカードが欲しいという発言があった。それに対して肯定的な意見が多く、ある一定の上限を設けることや、大学4年生で就活が終わって内定書や大学の卒業見込み証明書などを提示すれば社会人になっても支払い能力があることがわかるため、カードを作るための条件にすればいいのではないかという追加の意見も出た。
今回のディスカッションでは、大学生という視点を入れたことによりニーズはせまくなってしまったが、日本がキャッシュレス決済を活発化させるための課題の解決に成り得る意見も多々出すことができた。

(4年 軒口)

ファンデリーの顧客を増加させるアプローチとは

 内海(2017)によると、ファンデリーは2000年に設立され、健康弁当の通信販売と栄養相談を行っている会社である。ファンデリーは、弁当を購入する顧客に対して、栄養士が電話でカウンセリングすることを最大の売りとしている。また、顧客が負担するのは弁当代のみで、登録料やカウンセリング料はかからない。ファンデリーが運営している健康弁当の通販サイトでは400種類以上の弁当を取り揃えており、カロリー制限、たんぱく質調整、ケア食など様々な顧客の要望に対応可能である。ファンデリーはこのような弁当を500円程度で提供している。
 
 私はファンデリーの方針に賛成である。その理由は3点ある。

 1点目は、顧客の幅が広い点である。ファンデリーが顧客として扱っているのは、自宅で栄養管理が必要な患者、高齢者、健康志向である人などである。利用者には、血液検査などを用いて、一人一人に合わせたカウンセリングを行っている。高齢者には咀嚼しやすいように柔らかい弁当を提供し、健康志向である人には、カロリーが弁当一つ一つに表示してあることからなど簡単に自分で健康管理ができるようになっている。このように栄養管理を通じて食生活全般からアドバイスしている。

 2点目に、顧客の視点から適切な価格の設定でサービスを受けられる点である。食生活から健康を改善するには継続することが大切であり、それには費用もかかる。ファンデリーの健康弁当は、朝食、昼食、夕食の指定もなく一食500円程度で提供されているため、客が利用しやすい価格である。東京都(2012)より、平日の昼食一食にかける平均金額は500円以上800円未満が一番多いことが分かる。そのためファンデリーは顧客を掴むための優れた価格設定をしていると言えるだろう。
 
 3点目は、ファンデリーの視点から、ロスを最小限まで抑えている点である。1点目に挙げたようにファンデリーは多種類の弁当を取り揃えている。多種類の製品を取り扱っていればそのコントロールは難しくなる。そうするとどうしてもロスが増えてしまう。そこで、ファンデリーは弁当を冷凍にすることで賞味期限を3ヶ月〜1年にしている。賞味期限を長くすることで顧客の発注の量に合わせて長期的に在庫量を調節することができるようになるため、廃棄ロスをゼロまで抑えることができるのである。
 
 しかし、現在のファンデリーは、自社のサービスで対応できる顧客を全て掴むことができていない。そこで、私はファンデリーの顧客へのアプローチ方法を変える必要があると考える。その際に考慮すべき点として、外部環境要因が二点、内部環境要因が一点存在する。

 まず、外部環境要因の一点目について述べていく。日本経済新聞(2017)によると、配食産業市場は一貫して伸張傾向であり、今後も拡大することが予想されている。これに合わせてファンデリーも市場を拡大していかなければ他社に市場を奪われてしまうだろう。二点目の外部環境要因として、配食産業にすでに競合他社の存在していることが挙げられる。配食産業の顧客は定期的または長期的に利用するため、スイッチングコストが高いと言われている。さらに、スイッチングコストが高いことは、他社に乗り換えられるリスクが低いという長所となる。一方で、他社からファンデリーに乗り換えさせることは簡単でない点も短所として挙げられる。そこで、ファンデリーは市場拡大に適応するために、新規顧客に注力したアプローチをすることが必要であると考えた。

 最後に内部環境要因として、ファンデリーの売上高のおよそ90パーセントが配食サービスで占められていることが挙げられる。時代の流れによるリスクを回避するために多角化する企業もあるが、事業を単一にすることで、資本や労働力を一つに集中し、効率的に事業を進めることができる。さらに、健康食宅配サービス市場が拡大していくため、ファンデリーは他事業を始めるのではなく、今後も配食サービスに特化していくべきだと考える。

 ファンデリーの競合他社の顧客は、ファンデリー同様主に病人や健康志向の強い人などであるため、現在ファンデリーは顧客へのアプローチにおいて他社と差別化することができていない。そこで、私はファンデリーへ顧客へのアプローチ方法を変えることを提案したい。ファンデリーが個人顧客へのアプローチだけではなく、健康食サービスを必要としている病院や介護施設といった組織へのアプローチを始めるということである。

 この提案により、ファンデリーは上記の三点の方針をさらに活かすことができると考える。まず、もともとファンデリーのサービスは顧客の要望に柔軟に対応しているため、アプローチ方法を変えることによって増加する顧客に対しても容易に対応することができる。つまり、既存サービスのまま新規顧客への対応が可能なのである。次に、弁当が安価であることから、顧客を獲得しやすい点が挙げられる。患者は退院したからと言って完治したわけではなく、退院後も長期間に及ぶ栄養管理を自宅で行わなければならない場合もある。その点で、ファンデリーは他社と比べ比較的安価に弁当を提供しているため、患者は長期的に利用することができるだろう。さらに、顧客へのアプローチ方法を変えたとしてもロスが増えることはない。なぜならファンデリーは弁当を冷凍して管理しているため、現在のロスもゼロに近く、顧客数が多くなったとしてもロスの増えにくいことが予想されるからである。

 これらに加えて、一つの組織にアプローチできれば効率的に新規顧客を増やすことができるというメリットも考えられる。ファンデリーは、現在新規顧客の獲得を顧客とオペレーターの一対一で対応している。しかし、ファンデリーのリソースは少なく、顧客数を増やしていくことに時間がかかってしまう。そこで、ファンデリーの顧客としたい人々を多く抱える病院や介護施設にアプローチすることで、間接的に数十人、数百人規模で新規顧客を取り込むことにつながるのである。つまり、アプローチ方法を変えることで、ファンデリーはリソースの少なさに制限されることなく新規顧客を増やすことができるのである。

 しかも、この提携によるメリットは、ファンデリーに加えその顧客と提携先である病院や介護施設にもあると考えられる。まず、病院や介護施設は入院患者一人一人に合わせた病院食等を提供しているが、患者個人の好みに合わせるという対応はできていないところが多い。その点ファンデリーのサービスでは、利用者が豊富な種類から弁当を選択することができるため、容易に利用者の好みに合わせることができる。また、病院や介護施設は、介護士やヘルパーの労働量を軽減することができるのもメリットである。日本経済新聞(2017)によると、高齢者は増加の一途をたどる一方であり、介護施設では深刻なヘルパー不足が叫ばれている。その施設内で個人単位の食事を管理する労力はとても大きい。今後高齢者が増加し、ますますヘルパーの仕事量の増加が予想されているため、外部に委託できる作業のアウトソーシングを積極的に取り入れていくべきであると考える。このように病院や介護施設が入居者の栄養状況など健康の管理をファンデリーに委託することで、ヘルパーの労働量を削減できるのだ。つまり、ファンデリーとの提携によって、顧客や病院、介護施設もメリットを享受することができるのである。

 高齢化により、宅食サービスを扱う企業が増加し、今後も市場の拡大が見込まれている。しかし、ファンデリーは、新規顧客獲得のアプローチをオペレーターが一対一で行っているため、効率的に顧客を増やすことができていない。そのため、現在のままでは今後市場の成長スピードに追いつくことができなくなることが予想される。そこで、ファンデリーは新規顧客の獲得をするために、病院や介護施設といったファンデリーの顧客としたい人々を既に多く抱えている組織にアプローチすることにより、ファンデリーは効率的に新規顧客を獲得できるようになるのである。つまり、競合他社が既に多く存在しており、かつ成長が見込まれている市場では、企業や法人にアプローチを拡大することで、他社よりも効率的に顧客を取り込めるようになると私は考える。

〈参考文献〉
株式会社ファンデリー (2014) 「経営方針 事業等のリスク」http://www.fundely.co.jp/ir/management_policy/risk_factor 2017年7月3日閲覧.
日本経済新聞 (2017) 「介護職員、離職16.7%、昨年度調査、人手不足が常態化。」 『日本経済新聞』 2017年8月5日, 夕刊, 8 2017年9月12日閲覧.
日本経済新聞 (2017) 「矢野経済研究所、「メディカル給食・在宅配食サービス市場に関する調査」結果を発表」 http://release.nikkei.co.jp/attach_file/0452557_01.pdf 2018 2017年9月12日閲覧.
東京都(2012) 「外食・中食で使用する金額」 『都民の食習慣と外食・中食の利用状況』 http://www.metro.tokyo.jp/INET/CHOUSA/2012/07/60m7v106.htm 2017年6月26日閲覧.
内海真希 (2017) 「栄養士と二人三脚で健康に」 『日経ビジネス』 1895, 118-119.

きむら(3年)

技術者間における知識移転の促進要因-情報獲得者の観点から-

本稿では、新製品開発プロジェクトにおける技術者間の知識移転を促進する要因を明らかにするために研究が行われた。実証分析の結果、部門内と部門間では知識移転の促進・阻害要因が異なることが明らかになった。そこで、私たちはチーム研究(部門内)において、知識移転を促進するにはどうすればよいかを疑問に持ち、ディスカッションのテーマに選んだ。
 
現在、チーム研究の発表に対する質疑では、3年生ばかりが答えていることから、チーム内で知識移転が行われていないと考え、これをディスカッションの前提とした。いざ議論を始めたところ、ここでの知識移転は知識共有ではないかということになったが議論を進めていくことになった。最初に、なぜ知識移転が行われていないのかを話合った。この質問に対して、期限に迫られてしまうことで結局3年生が進めてしまう、信頼関係を築けていない、2年生が3年生を信頼しているからこそ知識移転を阻害している、その場にいなかった人への共有ができていない、その場で分からないと思っても聞けない、研究を進めていく中で2年生がついていけてない、などの意見が出た。
 
次に、知識移転が行われない理由に対しての解決策を挙げ、議論を行った。いなかった人への共有をするためには、その日に話し合った内容を形式知化し伝える。これに関してはネット内でお互いが集めた資料を共有しているチームがあった。2年生が研究についていけない、その場で分からない問題に対して、定期的に質問の時間を設けるという意見が出た。これを行うことで、2年生も内容をより理解できるからである。また、3年生がもっと積極的に2年生に理解できているかを確認するという意見も出た。理解するという点で、ホワイトボードを使う際には2年生に書いてもらうことなど、アウトプットする機会を増やすいという意見もあった。
 
以上のように、知識移転が行われていない理由を挙げ、それに対しての解決策を考えながら議論を行った。知識共有の話になってしまいがちであったが、、研究の進め方として活かしていける議論を行えたと感じた。先生からも指摘されたように、今回は部門内でのディスカッションになり、部門間での議論を行えていなかった。チーム内でも問題はあるが、今後チームで研究を行っていく際は、部門間でのつながりも意識する必要がある。なぜなら、集団的教育指導を行うことで、他のチームも含めお互いが成長できるからである。これはチームの成長だけでなく、ゼミという組織においても成長できると考える。そのためにも共有だけでなく、確認も行うことで、お互いが成長してける。今回のディスカッションを参考にしながら、今後の研究を進めていきたい。

よしかわ(3年)

ルーチン形成における管理者の認識とパワー ー自動車販売現場における管理者の役割ー

本稿では、既存の組織ルーチンのもとでパワーを獲得した管理者がどのようにして新しい組織ルーチンの形成を促進できたかを、自動車ディーラーの店舗へのインタビューを元に明らかにしている。ここでいう組織ルーチンの形成とは、組織において安定的に繰り返される行動のパターンが見られるときのことを指す。結論としては、新しい組織のルーチンを形成するためには、管理者が組織全体のパフォーマンスへの意識と、長期的なパフォーマンスへの意識という2つの認識を変化させることが重要である。

多くの企業では、本稿の結論と同様に、組織ルーチンを形成する際には管理者のパワーや認識というものが深く関わってくるだろう。しかし、ゼミナールのような管理者が絶大なパワーや決定力を持っているのではない組織では、何が組織ルーチンの形成を促進するのかという疑問を抱いた。そこで、中野ゼミナールで今年度からコミュニケーションの活発化を目的に新設された「イベント」という活動を例に挙げ、これがなぜ今組織ルーチンとして形成されていないのかをディスカッションテーマとした。イベントという活動にはその管理者であるイベント係がおり、イベント係が毎回のイベントの企画、スケジューリング、実行までを行なっている。前提として、全員が必ずイベントに出席するようになるということが、ルーチンが形成されたことを意味する。

ディスカッションの中で出てきた意見として、まだ実施回数が少ないから、コミュニケーションの活性化があまり見られず参加してもつまらないから、行かないことを容認している雰囲気が出てしまっているからなどがあげられた。しかし、中でも活発に出た意見は、学園祭実行委員会の集まりという1年前から決まった予定があるなど、参加したくてもできない人も多いという解決が困難な理由であった。そこで議論は、そもそもイベントにおける組織ルーチンの形成は、全員が必ず出席することではないのではないかという点に移った。仕方のない理由で来れない人は、前々から決まった予定が無い限りは出席するということで、参加率は組織ルーチンの形成には関係ないのではないかと考えられたからである。では、どのような状態が本ゼミナールのイベントにおける組織ルーチンの形成にあたるのだろうか。これに対しての意見は、イベント係以外の人が企画を考えるなどイベントへの貢献が現れることや、イベントではない場でも積極的なコミュニケーションを取るようになることなどに纏まった。

反省点としては、ディスカッションの前提が皆の納得のいくものではなかった為、そこで大幅に時間を取ってしまい、新たな前提を用いてディスカッションを行えなかった。ディスカッションテーマの大きな意図として、イベントに対する個々の意見を引き出すということがあったが、時間が足りず限られた人の意見しか知ることが出来なかったことが大変残念だった。次回ディスカッションテーマを決める際は今回の反省を踏まえ、より多くの人の意見を引き出せるようにし、テーマとなった活動に対してプラスの影響を与えられるようにしたい。

くまざき(3年)

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