世界標準の経営理論 (第3,4章 p.66〜94)

【要約】
 本章では、RBV理論の解説をしている。RBVは、「各企業の経営資源は異なる」「各企業の経営資源は企業間を移動しない」という前提のもと、企業リソースに〃从儔礎諭↓稀少性、L亙鏈て饑(蓄積経緯の独自性、因果曖昧性、社会的複雑性)があり、ぢ綢悗困難なとき、その企業は持続的な競争優位を実現できる、という理論だ。

 しかし、RBVには課題もある。命題が同義反復になっている点と、アウトプット側を無視しすぎている点である。また、SCPとは異なり、RBVはフレームワークが貧弱である。

 第1章〜第3章を踏まえると、「SCPとRBVのどちらが重要なのか?」という疑問が生まれる。この疑問には既に2点の決着がついており、「両方とも重要」という決着と、「そもそも競争の型が異なる」という決着である。そして、私たちは競争環境を見分けるため、「鷹の目」が必要となる。

【ディスカッション】
 本章では、RBVはメッセージ性が弱いとされている。なぜなら、RBVは「リソースの価値を高めるにはどうすべきか」「リソースを模倣困難にするにはどうすべきか」といった踏み込みが弱いからだ。しかし、本書の著者によると、処方箋のあるRBV関連のフレームワークが1つあるという。それがアクティビティ・システムだ。アクティビティ・システムには、「ライバルからの模倣を困難にするには、複雑で一貫性のあるアクティビティ・システムを築くべき」という明快なメッセージがある。そこで、架空のアパレル企業A社を設定し、この企業の一貫性・複雑性を高めるためにはどのような行動(アクティビティ)をすべきか、というディスカッションを行った。

 このディスカッションを考える視点としては戦略を考えるA社の社員であり、競争環境は現実のアパレル業界と同様である。なお、A社の現状としては、|羮企業、SPA、従業員:150人、づ絞淇堯10店舗(国内の一部地域に集中)、ス場数:1工場、事業開始後1年、Шまではメンズからレディース、子供服などを幅広く手掛けており、ブランドイメージが定まっていない、┷8紊諒針として、若年層に特化したプチプラを軸にコスト削減と販売量増加を目指すことが決定している、という8点を設定した。

 このディスカッションで出たゼミ生の意見としては、主に2点の方向があった。まず1点目の方向としては、販売量増加のためにはターゲットである若年層に効果的なアプローチをする必要があり、そのためにインターネットを駆使するという内容の意見だ。具体的には、SNSなどのインターネット広告、ECサイトの創設、ホームページの拡充等である。インターネット広告を複数種類用意してクリック数との関係を検証したり、ECサイトでの購買データを分析することで、顧客ニーズの把握につながるという意見も複数あった。そして2点目の方向としては、把握した顧客ニーズを、A社がSPAであることに活かすという内容の意見だ。具体的には、使用する原材料(布)を厳選して種類を減らし、コスト削減を図るという内容や、即座に服のデザインに顧客ニーズを取り入れ、販売量増加を図るという内容である。

 これらの意見を踏まえると、A社は若年層というターゲットのニーズを把握するアクティビティを行うことや、把握したニーズを即座に製造工程等に活かすアクティビティを行うべきだという結論に至った。

 今回のディスカッションで、実際の企業行動をアクティビティ・システムに当てはめてそれぞれの関連性を検討したことにより、企業のアクティビティの一貫性や複雑性といったものが具体性を持って理解することができたのではないだろうか。また、就職活動で企業分析を行う際の一つの手段として、アクティビティ・システムを使用した企業行動の整理・分析も役立つのではないかと考える。

たかはし(3年)

世界標準の経営理論(第5, 6章 p.95〜132)

【要約】
 SCP・RBVは、第3章で挙げられていた『4条件』をいかに崩していくか」が根底にあった。しかし、「組織」「組織・市場を構成する個人」への深い洞察は、そこでは行われていなかった。

 そこで第5、6章では、組織の経済学を用いて、「企業が抱える構造問題の本質は何か、組織・個人がビジネス取引で直面する問題は何か、そもそも企業組織はなぜ存在するのか」といったSCP・RBVでは説明できない深い疑問に答えていく。

 具体的に第5、6章では、情報の非対称性のもとに、取引、やり取りの前に起こる問題を扱う「情報の経済学」、取引成立後に組織で起こる問題を説明する「エージェンシー理論」について説明されている。これらを思考の軸とすることは、情報の非対称性を味方につけること、組織内で起こるモラルハザードの解決方法を考えることに有効である。

【ディスカッション】
 本書では、情報の非対称性が生じる状況で、相手の私的情報を見抜くための「目利き力」を高めるために、経験による学習が経営学で最も主張されていると述べられていた。しかし現在では、あらゆる事柄において、以前であれば自分が経験しないと私的情報が入手できなかったことでも、口コミサイトなどのように他人の経験を通して私的情報を入手することが容易となっている。つまり、自分で経験することの必要性が薄れているのではないかという点に着目した。そこで、私的情報を見抜く「目利き力」をつけるためには、経験による学習が最善なのだろうかというディスカッションを行った。なお、シチュエーションを「新たに始めるアルバイト先の選択をするとき」と設定し、経験を「過去に4種類のアルバイトを行ってきたという経験」、学習を「バイト探しサイト等には掲載されていない私的情報を得たこと」、最善を「より目利き力をつけられ、バイト先に満足できること」と定義した。また、今回選択するアルバイト先は、過去に一度だけ経験したことのある業種とし、この状況の中で、仝コミや友人の勧めを受けずに、自分の経験から判断する、⊆分の経験を無視し、口コミや友人の勧めなどの情報のみで判断する、という選択肢を設け、ディスカッションを行った。

 まず,鯀択したゼミ生の意見として、「自分の向き・不向きは、他人の意見では判断できない」「口コミは人によってとらえ方が異なる」「業務内容のイメージが持てる」といった意見が挙がった。しかし実際には、自分の経験に基づく判断をした結果、バイト先の選定に失敗してしまった方もいたようで、数回の経験では目利き力が高まるわけではないことも明らかとなった。

 次に、△鯀択したゼミ生の意見としては、「情報をたくさん集めることができる」「経験則での意思決定はうまくいかない」「経験にはバイアスがかかっている一方、△任詫諭垢併訶世任両霾鵑魑甸囘・多角的にとらえることができる」「私的情報は内部の人間のみが分かるが、経験では内部の情報までは知ることができない」「バイト先の人間関係・雰囲気がわかる」といった意見が挙がった。

 これらの意見を踏まえると、どちらにもメリット・デメリットがあり意見が両立してしまったため、今回のディスカッションではどちらか一方に決めることが出来ず、「どちらもより目利き力を高めることができる」という結論になった。しかし今回のディスカッションにおいて、あえて「経験からの情報しか使えない状況」と「経験以外の情報しか使えない状況」といった両極端な状況をゼミ生に考えてもらうことで、「過去に自分は、経験に基づいて正しい判断を行うことができたのか」「他人の情報で、正しい判断を行うことができたのか」ということを改めて考え直す機会を作ることができた。今後多くのゼミ生が就職活動などの際に、自分の経験から判断するのか、他人の意見から判断するのかといった状況に置かれることが増えるだろう。そのため、今回のディスカッションで挙がった各選択肢の良い側面・悪い側面を、今後経験するであろう重要な意思決定の際に思考の軸にすることが、より良い選択につながるのではないだろうか。


おがた(3年)

中小企業のオープンイノベーションを促進する経済特別区域

 竹居・佐伯・長江(2019)によると、外部の技術も活かしてイノベーションを生み出そうとするオープンイノベーション(以下、OI)という動きが日本でも強まってきている。なぜなら、市場ニーズがめまぐるしく変化したり、デジタル技術が発展したりしているからである。もはや自前の技術だけでは社会にインパクトを与えるようなイノベーションを起こせない、つまり既存技術だけでは戦えない危機感があるという。ゆえに、開発の時間短縮やコスト削減を狙ってOIに着手しているのである。

 竹居・佐伯・長江(2019)では、OIを成功させるために必要なポイントが4点挙げられている。1点目が強力な信頼関係である。開発が行き詰っても、相手を信頼していることで開発を続けることができる。2点目が自ら情報開示することである。そうすることで社外の人々を巻き込むことができる。3点目が契約上手になることである。それによってリスクを最小化できる。そして4点目は明確なゴール設定である。方向性を見失わず、ぶれずに開発を続けることが可能となる。

 上記のようにOIを成功させるポイントが挙げられているにもかかわらず、日本のOIは成功例が少ない。ではなぜ日本のOIは促進されていないのだろうか。私は、上記のポイントがOIに関する提携を始めた後に直面する課題であり、OIに関する提携を始める前に直面する課題(以下、提携前の課題)について指摘していないからだと考える。提携前の課題を乗り越えないと提携後の課題は現れない。したがってまずは提携前の課題を解決すべきである。また提携前の課題でも、大企業と中小企業の課題とでは、課題解決へのアプローチが異なる。大企業の提携前の課題は自社の経営努力で解決できる一方で、中小企業の課題は自社のみでは解決しがたいと考える。よって中小企業の課題はより深刻である。

 OIの提携可能性を高めるためには、広く企業や大学から探索されたり探索したりする必要があるが、以下の2点の課題によって中小企業のOIの提携可能性は低まる。1点目は技術の認知度である。大企業は優れた技術を持っていれば、認知度によりパートナー探しが容易である。一方で中小企業は限られた相手との協力関係を築いていることが多く(米倉, 清水, 2015)、 技術を広く認知させることに慣れていない。そのため、ほかの企業への技術の認知度を高めることが難しい。2点目は資金力である。OIのパートナー企業を探索するにはコストがかかるが、中小企業の資金力は弱い。それゆえOIに回せる資金が少なく、OI促進の阻害要因となる。これら2点の課題により、中小企業がOIのパートナー企業として探索されにくく、またパートナー企業を探索しにくくなる。ゆえにOIの提携はうまくいかないといえる。したがって中小企業の技術の認知度や資金力といった課題を解決する必要がある。

 そこで私は、政府によるOIに意欲のある中小企業が優遇される経済特別区域(以下、経済特区)を、神奈川県や兵庫県に創出することを提案する。中小企業に対する優遇とは、法人税の軽減やOIに対する助成金を指しており、選定された地区にオフィス等を構えていなかった企業に対しては、移転にかかる費用を軽減させる。

 まず政府が対策をすべき理由は、日本の製品・サービスが淘汰されることを防ぐためである。自前主義のイノベーションのみでは変化の激しい時代に追いつけないため、日本の製品・サービスが海外の製品・サービスに淘汰されてしまう可能性がある。そのような状況下では、法人税などの歳入が減少してしまう。

 次に本提案では、経済特区として人口密集地以外、かつ資金力のある都市部に近い地区を選定すべきである。人口密集地以外を指定する理由は2点ある。1点目は本提案の効果である。人口密集地では企業が群雄割拠しており、経済特区のプレゼンスが弱くなってしまう。それにより経済特区の外部に位置する企業との、OIに関する提携可能性が低くなるからだ。2点目は利用可能な土地の面積である。経済特区に多くの中小企業を招き入れるためにはある程度の土地が必要であるが、人口密集地は利用可能な土地の面積が狭い。以上の理由から、人口密集地は本提案の候補地から除外せざるを得ない。次に資金力のある地区を指定する理由は、経済特区に利用する土地を用意したり経済特区を運営したりするために、莫大な資金を必要とするにもかかわらず、税金の優遇などにより当分は税収が見込めないからである。また都市部に近いと、そこに構える企業が経済特区に訪問しやすく、さらに中小企業が経済特区から都市部の企業や大学に訪問しやすくなるため望ましい。神奈川県や兵庫県は、東京や大阪のような人口密集地でない。さらに総務省統計局(2020)によると、平成28年度の都道府県別歳入の順位で、神奈川県が6位、兵庫県が7位であることから、資金力があるといえる。加えて多くの企業がオフィスを構える東京や大阪から比較的近い。したがって経済特区として望ましい。

 本提案のメリットは3点ある。1点目は中小企業がOIのパートナー企業として探索されやすくなる点である。OIに意欲のある中小企業が集中することで、大企業などがこの経済特区の中から中小企業を探すことが可能となり、参画している中小企業は探索されやすくなる。2点目は中小企業の資金に余裕が生じる点である。助成金や税の優遇によって、中小企業のパートナー企業探しのための資金が、研究開発にも回せる。3点目が中小企業同士でのOIが促進される可能性が高まる点である。Chesbrough, Vanhaverbeke, and West (2006) によると、イノベーションのネットワークは地理的近接性によって拡大するため、OIは地理的クラスター内のほうがより簡単に実現できるという。さらにこの点は、竹居・佐伯・長江(2019)の挙げていたポイントのうち2点の解決にもつながる。1点目は密なコミュニケーションである。企業同士の距離の近さにより、単純接触効果が生じる。単純接触効果とは、ある対象への接触が反復するごとに、その対象への好感度や印象が高まることを示す(生駒, 2005)。この経済特区にはOIに関心のある企業が集まっているため、ほかの企業との出会いを模索している企業が多いと考えられる。集合することで企業同士の密なコミュニケーションにつながるのである。2点目は情報開示することである。企業同士の密なコミュニケーションが信頼関係を育み、相手企業との信頼関係は情報開示に対する不安感を軽減させる。それにより情報開示へのハードルが低くなる。実際にDyer and Chu (2003)によると、二企業間の信頼関係は相互の情報共有を促し、特に日本企業においてその傾向は強かったという。

 ただし中小企業が急にオフィスなどを移転することに関して、短期的にはデメリットもある。例えば移転する際の費用やそれまで関係を構築していた企業や顧客との距離が生じてしまう点である。しかし移転にかかる費用は助成金によって軽減されるため、資金面での移転のハードルは低い。また移転をすることにより税金面で優遇されたり、移転先でOIのパートナーを見つけたり、さらに大企業などから探索されやすくなったりとメリットは大きい。長期的な視点で見れば競争力の向上やその地区での新たな関係の構築につながる。そのため多くの中小企業にとって、メリットがデメリットを大きく上回ると考える。

 本文では中小企業のOIに関する提携前の課題を解決するために、OIに意欲のある中小企業が集合する経済特区を創設するという提案をした。OIでどれだけの価値を得られるかは知識の深さによっても決まり(Chesbrough, Vanhaverbeke, & West, 2006)、また中小企業は特定領域で深い知識を持っていることが多い(米倉, 2015)。そのため中小企業のOIによる日本の経済や企業の競争力への価値は大きく、それゆえ中小企業の技術はOIにとって重要である。したがって日本の中小企業のOIを促進するためには、中小企業の技術の認知度や資金力といった課題を解決する経済特区が必要なのだ。

【参考文献】
Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West, J. (2006). Open innovation: Researching a new paradigm. Oxford university press. 邦訳, 長尾高弘 (2008)『オープンイノベーション―組織を超えたネットワークが成長を加速する』英治出版.
Dyer, J. H., & Chu, W. (2003). The Role of Trustworthiness in Reducing Transaction Costs and Improving Performance: Empirical Evidence from the United States, Japan, and Korea, Organizations science, 14(1), 57-68.
生駒忍 (2005)「潜在記憶現象としての単純接触効果」『認知心理研究』3(1), 113-131.
総務省統計局 (2020) 『第六十九回日本統計年鑑』日本統計協会.
竹居智久, 佐伯真也, 長江優子 (2019) 「もう失敗させない オープンイノベーション」 『日経ビジネス』 1999, 24-41.
米倉誠一郎, 清水洋 (2015)『オープン・イノベーションのマネジメント』有斐閣.

すみた(3年)

世界標準の経営理論(第1,2章 p28〜65)

【要約】
 本書ではSCP理論を解説している。SCPのエッセンスは全て「完全競争と完全独占のスペクトラム」に集約されている。競争環境を少しでも独占に近づけた企業が安定して高い超過利潤をあげられる、ということだ。
 
 SCPこそが最もきれいに「フレームワークに落とし込まれた理論」である。しかしこのフレームワークの限界として、ハイパーコンペティション下では通用しにくくなる可能性があること、意思決定者の認知・心理面が強く影響するときには齟齬を来す可能性があることが挙げられている。
 
 このフレームワークの「限界」は理論の前提が持つ制約からきているため、理論から理解することが重要である。

【ディスカッション】
 SCP理論では、企業・消費者が合理的な意思決定を行うという経済学ディシプリンの大前提の上で、企業は市場を完全競争から少しでも完全独占へと近づけることで超過利潤を獲得することができると述べている。競争環境を独占に近づけるためには差別化戦略またはコスト主導戦略で参入障壁や他グループとの移動障壁を高める必要がある。これを行うことによって競争優位を得ることができるが、近年では持続的な競争優位を獲得することは難しく、一時的な競争優位の連鎖となっているという。では、そもそも一時的な競争優位を得るにしてもどのようにして競争優位を獲得することができるのかという点に着目した。今回はイメージしやすいようにゼミを題材にし、どのようにすれば選考の際に学生の応募を多く募ることができるのかというディスカッションを行った。ここでは応募の際に人数が多ければ競争優位を獲得できているとした。ターゲットは、ゼミに入って成長をしたいと思っている学生である。まずは、このゼミの人材獲得市場は完全競争に近いのか、完全独占に近いのかを聞いたところ、「ゼミの設立は容易にできるものではないから参入障壁が高く、新規参入が少ない」「ゼミの応募の人数には差があり、中野ゼミはその中で4位に位置していることから独占に近い状態である」といった意見が出た。市場としては完全独占に近い状態であると設定した。
 
 次に、SCP理論で言われている差別化戦略を行う場合に、中野ゼミが他ゼミと違う点は何かをあげると、「ゼミ生の学年を超えた縦の繋がり」「2年から4年まで一緒にゼミを行うため、先輩に意見する力をつけられる」「発言力や批判的思考力を身につけることができる」「3分間スピーチを行うことで相手に伝える力を鍛えられる」という意見が出た。
 
 これを踏まえて、どのようにして強みであるポイントをゼミ選考の応募の際までに伝えることができるのかについてディスカッションをした。その際に、ゼミの強みはゼミ選考の応募前に行われる説明会にきてもらわなければ伝えることができないという観点から、「ゼミについての情報を出す」「ゼミ最中の動画を録画し、SNSにあげる」「定期的にSNSで発信することで、ゼミについて知ってもらう」などの意見が出た。また、説明会にきてもらった際には「ディスカッションの雰囲気を伝える」「何か1つ印象を持ってもらえるようにする」などが挙げられた。
 
 議論の結論として、ゼミ選考の応募の時点で多くの学生を集めるには、中野ゼミについて学生に知ってもらう必要があるため、ゼミで行っている内容をSNSを通して発信する。さらに、来てもらった際には、ゼミのやっている内容を見てもらい、印象づけられるようにすることで、他ゼミとの差別化を行うことができるとまとまった。競争が激しくなったとしても差別化戦略を行うことで競争優位を得ることができるという形は変わらないため、それをどう行うかが重要になってくるのではないだろうか。

ごとう(3年)

世界標準の経営理論(はじめに 序章 p-26)

【要約】
 本章では、経営理論とは何かについて書かれている。経営理論とは経営・ビジネスのhow、when、whyに応えることである。経営理論は説得性、汎用性、不変性を持ち合わせており、経営理論を「思考の軸」とすることが、これからの時代に重要な武器となると言われている。世界標準の経営学は、経済学、心理学、社会学の三つのディシプリンを基盤に持つ。本書は筆者の稀な経歴から三つのディシプリンにまたがって体系的に経営理論を紹介することができている。

【ディスカッション】
 本書を貫く主張として、ビジネスパーソンが経営理論を「思考の軸」とすることが、これからの時代に重要な武器となり得るということだと言われている。しかし、どのようにすれば経営理論を「思考の軸」にできるのかは記述がなかった。そのため、中野ゼミ生はどのようにすれば経営理論を「思考の軸」にできるかを議論することにした。議論の前に二点定義づけた。「思考の軸」は、自らの考えを深め広げるものとした。経営理論を「思考の軸」にすることは、複雑なビジネス課題を一つの角度から鋭く説明することができ、whyに応えることができることとした。主語を中野ゼミ生した理由は、ゼミ生が使うことが可能なツールに絡めてディスカッションを行いたいと考えたからである。

 議論を始める前にまずゼミ生に対して「あなたはこれまで授業やゼミで学んだ経営理論を「思考の軸」にできているかアンケートを取った。全員がNOと答えた。では、なぜ学んだ経営理論を「思考の軸」にできていないのかブレストした。そこでは、理論を忘れてしまう、アウトプットする場がない、色んな理論を学ぶため中途半端に覚えてしまっているの三つの意見がでた。

 これらの意見を踏まえて、どのようにすれば中野ゼミ生は学んだ経営理論を「思考の軸」にできるのかについて議論した。議論の中ではインプットとアウトプットの両方が必要という前提のもと中野ゼミでのインプットアウトプットの活用の仕方について議論が進んだ。インプットでは、「実際に現象を知るために3分間を活用する」「ただ読むだけではなく覚えるくらい能動的に読むべき」「読書小論文でも様々な分野の知識や現象を知ることができる」との意見がでた。これに加えて、「自分の身近なものに落とし込んで理論を説明されるとインプットしやすくなる」という意見も出てきた。
 一方、アウトプットでは「輪読のディスカッションや3分間スピーチやインナー大会で行うケーススタディに理論を当てはめてみることで思考の軸にできる」「ただディスカッションに参加するのではなく、あらかじめ内容をしっかり把握し、積極的に参加するべき」「人に説明することでインプットの確認にもなるため、大人数でアウトプットの場を設けるべき」との意見が出た。これに加えて、記憶に残りやすくする意見として「インプットしたら期間を開けずにアウトプットをすべき」との意見が出た。

 議論の結論として、中野ゼミ生が学んだ経営理論を「思考の軸」にするには、インプットとアウトプットが必要である。その場はすでに3分間や輪読、チーム研究、卒論などで用意されている。そのような場で個人が能動的に現象や理論をインプットし、インプットしたら期間を開けずにケーススタディの場を積極的に利用し、理論を当てはめることが、経営理論を「思考の軸」にすることができるという結論が出た。今回のディスカッションによって、少しでも多くゼミ生が次章から学ぶ理論を「思考の軸」にする助けとなれば幸いである。


ひがし(3年)

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