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世界標準の経営理論(第16,17章 p.285-314)

【要約】
16章では、進化理論について述べられている。進化理論とは、限定された合理性を基礎に「組織の進化」のメカニズムを説き明かす理論である。この理論の核心となるのは「ルーティン」という概念であり、組織メンバーが同じ行動を繰り返すことで共有する暗黙知と形式知を土台にした行動プロセスのパターンのことを指す。安定化・記憶・進化の効果があり、漸進的な変化・経路依存性・硬直化という進化の特性が挙げられる。しかし、硬直化を進める要因として、繰り返し行動の頻度・行動パターンの一定性・時間プレッシャーなどの外部プロセスが挙げられ、組織は事業環境の大きな変化が起きた際に、ルーティンをゼロベースから作り直す覚悟が必要である。

 17章では、進化理論をベースとして出来た未完の理論であるダイナミックケイパビリティについて述べられている。これは、現在の将来予見が十分にできないハイパーコンペティションの時代に「企業の変化」を説明する理論である。企業は共食いを恐れるが、これを促すことがダイナミック・ケイパビリティの形成につながる。また、ダイナミックケイパビリティにはティース型とアイゼンハート型があり、センシングやサイジング・シンプルルールという要素や、変化のための力が経営者個人のケイパビリティなのか組織ルーティンに埋め込めるのか、そのバランスはどこにあるのかはまだ明かになっていない。

【ディスカッション】
本書では、企業が既存事業と新規事業のカニバリ(共食い)を恐れるが、ハイパーコンペティションの時代では推奨すべきであると言われている。しかしカニバリとはChandy&Tellis(1998)によると自社の新製品によって既存製品の売上が奪われる現象を意味し、通常それは避けるべきものである。では、カニバリは本当に推奨されるものなのかと疑問を持ったため、ケータイ市場を例に話し合いを行った。

事例の詳しい内容として、格安SIMの登場によりケータイ市場でシェア3位である自社の顧客が流出してしまう可能性がある。そのような変化の激しい業界の中で、経営者である私たちが「顧客流出防止、更なるシェアの拡大」を目標に、カニバリを恐れない新規事業を立案するのか、はたまたリソースを用いてカニバリの起きない新規事業を立案するのかということを設定した。

カニバリを恐れない新規事業を立案するという意見では、格安SIM事業への参入を行う当意見があり、理由としては以下のような点が挙げられた。まずは顧客の確保をすべきである。今のケータイも格安SIMのケータイも基本的な機能が変わらないからこそ、顧客が流出しやすい。そのため、全体的に顧客を確保したほうが良い。カニバリしてもすでに持っているものも生かせるので、顧客が流出する前に格安SIMに参入すべき。持続的競争優位は難しいが、参入によって一時的でもいいから競争優位をもつべき。顧客が流れるのはさける。等だ。反対にカニバリの起きない新規事業を立案では、顧客の幅はそんなに変わらないため、電子決済やQR決済などを作り、顧客の囲い込みをすべきである。別の事業も選択肢にあるならわざわざカニバリのリスクを背負う必要は無いのではないか。自社がすでに持っているノウハウを別に活用した方が利益に繋がる。顧客の流出を防ぐだけではシェア率の向上にはつながらないと考えるため、それなら別のことをしたほうがいいのではないかという意見が挙げられた。

ディスカッションのまとめとして、カニバリを避ける新規事業では、具体的な例が想像しにくいという意見があったものの、更なるシェアの獲得のためには顧客の囲い込みをすべきという意見が挙げられた。しかし、全体としては、まず顧客の流出を防ぐために、本書の事例にあったようにカニバリを恐れない新規事業の立案のほうが多く挙げられた。


【最後に】
この事例は実際に2016年に格安SIMが登場したときの話である。ここで挙げていた自社は、格安SIMに参入したことによって自社の5割以上の顧客がそちらに流れてしまい、自社内で深刻なカニバリが起こってしまったのである。一方で競合他社は参入を避け、回線のみを提供するという戦略をとっていた。この事例のように、理論に則っていれば成功するとは限らず、今回は必ずしもカニバリが推奨されるとは限らないのではないかという結論に至った。これからのハイパーコンペティションの時代には理論を知っていることはもちろん重要だが、自分の置かれた状況、センシングやサイジングによる進化、つまりダイナミックケイパビリティを持っていることが重要であると考える。ハイパーコンペティションの時代に就職活動をしていかなければならない私たちにとって、企業の変化する力だけではなく、個人のダイナミックケイパビリティも必要なのではないか。

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