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プラットフォーム企業のグローバル戦略(6章:P223〜248)

【要約】
 本章ではエコシステム拡大のために最も重要な「共存企業との分業ネットワーク」のマネジメントを扱っている。事例としてプラットフォーム企業のインテルと共存企業の台湾マザーボード(MB)企業を取り上げ、最新CPUに対応したMBの開発プロセスを分析している。

 分析の結果、プラットフォーム企業であるインテルは共存企業との複数の関係性を利用して、リファレンス・デザインを開発し提供することで、知識スコープとタスクスコープのアラインメントを実現していた。そして新規参入を担保するようなオープン性を維持することで、分業ネットワークのコア・ネットワーク化を防いでいることがわかった。


【ディスカッション】
本章では、インテルが成功した要因はプラットフォームに参加した企業が新興国企業であったからと述べられている。しかし今回の事例において、台湾MB企業は世界需要の約90%を生産しているという事実があり、私たちはこの事実もインテルの成功要因に関係しているのではないかと考えた。つまり、プラットフォーム参加企業が新興国企業であるだけでなく、その新興国の当該シェアが高いこともプラットフォーム企業がオープン・ネットワークを構築する上では必要なのではないかと考えた。

そこで今回のディスカッションでは、MB企業の分布が1つの国に固まるのではなくバラバラだった場合に、インテルはどのようにしてリファレンス・デザインを開発・提供しプラットフォームを構築するのかということをテーマにした。実際の事例でインテルは、A社とB社の2社とそれぞれ知識共有を行いリファレンス・デザインを開発・提供していたため、今回の状況下ではどのようにA社やB社を選択するのかということを議論した。今回の設定としては、MBのシェアが4カ国にだいたい25%ずつに分かれているとし、それぞれの国に今回のA〜D社の当てはまるような企業があるとした。また、それぞれの国では距離が離れているため、調達できる部品が国によって異なるとした。

このような状況下ではインテルは2つの選択肢があると考え、1つの国内でA社・B社を選ぶのか、別の国からA社・B社を選ぶのかを議論した。1つの国内で選ぶ意見としては、産業集積のメリットや人的資源の確保のしやすさ、言語の壁がないことなどによる情報交流の容易さ、部品調達コストの低さが理由として挙げられた。総じて人、モノ、情報の流通しやすさやスピード感がメリットとして考えられた。

一方で別の国から選ぶ意見としては、国を越えているため汎用性が高まること、1つの国でうまくいかなかった場合のリスクヘッジ、市場全体で見たときに複数国にアプローチしているのでの確保できる可能性のあるシェアの規模が大きいこと、より多くの経営資源を入手できる可能性があることが理由として挙げられた。

しかしながら、同じ国か別の国かということよりもシェアが大きいところにアプローチする方が妥当ではないかという意見が多数出た。では、シェアが大きいという理由で別の国にアプローチすると想定して、実際のインテルが台湾1カ国だったことと比較してどのようなデメリットがあるか、さらにそれはどのように解決できるかという議論へと発展させた。

出た意見としては、デメリットとして異なる国の人材を使うことによる情報交流の難しさや意思決定の困難さが挙げられた。これらの解決策として、教育などによって組織間のマネジメントを強化することや組織間のコミュニケーションを高めること、それぞれの国の現地の情報をより集めることなどが挙げられた。また、プラットフォームを構築するにあたってそもそも意思決定を急ぐ必要はないので、丁寧に意思決定を行なって確実にやる、丁寧な意思決定の例として、現地化をすることが有効なのではないかという意見が出た。

 以上のディスカッションより、MB企業の分布が1つの国に固まるのではなくバラバラだった場合、インテルはシェアの高い企業を狙ってアプローチすることが有効だという結論に至った。私たちは国の占めるシェアがプラットフォーム構築の成功に関わる一つの要因になるのではないかと考えていた。しかし今回の議論からそうとは言い切れず、また実際は1つの国とはいっても実際の生産工場は別の国にあったり、市場環境や国同士の距離などの条件が入ってくると状況が変わるため、一概には言えない。さらにプラットフォームの構築においては、どこの国でやるかということよりも企業の技術レベルやコントロールのしやすさという部分も関わってくると考えられるので、インテルの成功要因を明らかにするためにはさらなる議論も必要なのかもしれない。

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