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起業の科学Ch4.pp218-245

要約
通常、MVPを市場に投入して最初の学びを得た後は、それをもとに軌道修正した二回目の移行のユーザーストーリーに取り掛かることになる。二回目以降のスプリントで重要になってくることは、今回作るMVPと前回のMVPを定量分析で比べた時に、数値的な改善がみられているかを確認することだ。ここで重要なのは、分析で得られた細かい数字なのではなく、カスタマーの評価が前回よりも明らかに改善しているかどうかという点だ。このスプリントのサイクルを抜け出す条件は、カスタマーが継続的に欲しがるプロダクトを実装し、PMFを達成した時だ。PMFを達成していると判断できるのは、ユーザーの高いリテンションを保てているとき、カスタマー獲得から売り上げを獲得するまでのながれが確立されているとき、リーンキャンバスの項目全体を見て成立しているとき、の三つの条件を満たす場合である。
 ユーザーの定着率を上げるためには、上記の大きな軌道修正に加え、「UX改善」という小さな軌道修正を常に継続していくことも重要である。しかし、UXを改善するといっても、単純にプロダクトの機能を増やせばよいわけではない。必要以上に多くの機能を追加してもほとんど使われず逆効果になってしまうことが多い。正しいUXの改善方法は「UXエンゲージメントモデル」と呼ばれ、10段階でユーザーが熱中するようなUXを作りこむことができる。
 MVPを市場に投入しスプリントとUX改善を繰り返してもPMFを達成できない場合は、プロダクトのピボットを検討しなければならない。MVPで徹底的に学んだ結果としてピボットが最善である判断したら、リソースの浪費を招かぬよう早めに決断しなければならない。しかし、当然のことながらピボットする事自体にも、UXの改善や新たなストーリーの実現などより大きな費用がかかる。そのためピボットできる回数にも限りがあることを忘れてはならない。
ディスカッション
ディスカッションポイントは、「なぜやりきれないピボットは、起きてしまうのか。筆者は起業家の「粘り強さ」の欠如が原因であると述べているが、何故粘れないのか。」であった。
このディスカッションポイントの発表者の意図としては、筆者がやってはいけないピボットとして挙げている、UXを磨き込む事が出来ないまま、なんとなくピボットをしてしまう場合と、ピボットの意思決定基準である、ユーザーの定着率ら伸びているが、市場で支配的ポジションを獲得できなさそうな場合で起きるジレンマの際に、どのように意思決定をするのかを議論する為だった。なぜならば、市場で支配的なポジションを取れるか取れないかを事前に認識するのは難しいと考えたからである。
議論では、定着率が上昇していることを前提とし、それによって課題仮説、価値提案の部分がユーザーのニーズと一致している事を前提として行われた。
意見として、「そのままUXを磨き込んでも定着率を市場の支配的なポジションが取れるまでする事が可能なのか、という部分に不安を持ち根拠のない主観的なピボットをしてしまう。」や「当初予定していたスプリント回数に達してしまったため、そのままではリソースの確保が困難になってしまい、ピボットするのではないか」などという意見が出た。大きく11個の意見が出たが、発表者の意図に基づいてそれらの意見のうち3つに絞って、議論を進めた。その3つは以下の意見である。「競合に支配的なポジションを取られるのではないかという焦りからピボットを行なってしまう」、「PMF達成までの目処がついているが、長くなってしまい市場で支配的なポジションを取られてしまうため、ピボットを行なってしまう」、「市場の動きや他社の動きが活発になり、そのままでは市場で支配的なポジションを取れないと考えてしまう」の3つである。これらの状況においてどのようにピボットするかしないかの判断をするかを、議論した。
ここでは、「様々な意見が出たアイデアの模倣や損失を考慮して、スプリントを回すという判断をする」や、「成長ペースを上げることを課題としてピボットする」などの意見がでた。
結論としては、ピボットをする側の判断基準として定着率の上昇ペースを考慮していた。具体的に出た案としては、チャネルピボットを行い、より多くのユーザーに認識させる事で、使用率と定着率の上昇を狙ったものだった。スプリントを回すという意見としては、大きく捉えると埋没費用を考えたチームのモチベーション維持が可能であるかという部分が判断基準になっていた。
4年みかだ



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