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ルーチン形成における管理者の認識とパワー ー自動車販売現場における管理者の役割ー

本稿では、既存の組織ルーチンのもとでパワーを獲得した管理者がどのようにして新しい組織ルーチンの形成を促進できたかを、自動車ディーラーの店舗へのインタビューを元に明らかにしている。ここでいう組織ルーチンの形成とは、組織において安定的に繰り返される行動のパターンが見られるときのことを指す。結論としては、新しい組織のルーチンを形成するためには、管理者が組織全体のパフォーマンスへの意識と、長期的なパフォーマンスへの意識という2つの認識を変化させることが重要である。

多くの企業では、本稿の結論と同様に、組織ルーチンを形成する際には管理者のパワーや認識というものが深く関わってくるだろう。しかし、ゼミナールのような管理者が絶大なパワーや決定力を持っているのではない組織では、何が組織ルーチンの形成を促進するのかという疑問を抱いた。そこで、中野ゼミナールで今年度からコミュニケーションの活発化を目的に新設された「イベント」という活動を例に挙げ、これがなぜ今組織ルーチンとして形成されていないのかをディスカッションテーマとした。イベントという活動にはその管理者であるイベント係がおり、イベント係が毎回のイベントの企画、スケジューリング、実行までを行なっている。前提として、全員が必ずイベントに出席するようになるということが、ルーチンが形成されたことを意味する。

ディスカッションの中で出てきた意見として、まだ実施回数が少ないから、コミュニケーションの活性化があまり見られず参加してもつまらないから、行かないことを容認している雰囲気が出てしまっているからなどがあげられた。しかし、中でも活発に出た意見は、学園祭実行委員会の集まりという1年前から決まった予定があるなど、参加したくてもできない人も多いという解決が困難な理由であった。そこで議論は、そもそもイベントにおける組織ルーチンの形成は、全員が必ず出席することではないのではないかという点に移った。仕方のない理由で来れない人は、前々から決まった予定が無い限りは出席するということで、参加率は組織ルーチンの形成には関係ないのではないかと考えられたからである。では、どのような状態が本ゼミナールのイベントにおける組織ルーチンの形成にあたるのだろうか。これに対しての意見は、イベント係以外の人が企画を考えるなどイベントへの貢献が現れることや、イベントではない場でも積極的なコミュニケーションを取るようになることなどに纏まった。

反省点としては、ディスカッションの前提が皆の納得のいくものではなかった為、そこで大幅に時間を取ってしまい、新たな前提を用いてディスカッションを行えなかった。ディスカッションテーマの大きな意図として、イベントに対する個々の意見を引き出すということがあったが、時間が足りず限られた人の意見しか知ることが出来なかったことが大変残念だった。次回ディスカッションテーマを決める際は今回の反省を踏まえ、より多くの人の意見を引き出せるようにし、テーマとなった活動に対してプラスの影響を与えられるようにしたい。

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