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マネジャーの実像 第4章「マネジメントの知られざる多様性〜P202」

【要約】
 マネジメントは人生と同じくらい多様性に富んでいる。本章では、外部的要素、組織的要素、職務的要素、一時的要素、個人的要素の5つに分類し、そのすべてを考慮に入れた上でマネジャーの行動を分析している。マネジャーの仕事を考える上で、著者は「文化」「セクター」「業種の違い」という3つの外部要因に注目している。文化は、それぞれのマネジャーがどう活動するかに影響している。セクターはあまり重要なものでなく、業種は現場に近いマネジャーであるほど、業種の影響が大きいことが判明した。
 組織的要素では、まず組織のタイプがマネジャーの行動に及ぼす影響が飛びぬけて強かった。組織の類型は、現在「組織」というおおざっぱな言葉だけで論じている。そのため著者は6つの組織の類型を提示している。組織の歴史の長さや規模といったものは、区別が得てして難しい。次は職務的要素、つまり組織内の階層と監督する業務.昨日の内容についてである。まず「職階」というのは、組織内の正式な序列に基づく地位のこと。この職階はときとしてマネジャーの職階より、組織の規模の方がマネジメントに大きな影響を与えるようだ。「ミドルマネジャー」は部下でもあり上司でもあるマネジャーである。ミドルマネジャーはどこに問題があるかを察知でき、状況の全体像を把握できるのだ。トップ以外のマネジャーが何をマネジメントしているかを見るには、業種·プロジェクトスタッフ部門の三要素が重要である。マネジャーの仕事を理解するうえで、「スケール」と「スコープ」という視点を取りいれる。前者はマネジャーがマネジメントする部署の規模のこと、後者はマネジャーの裁量が及ぶ範囲のことである。これをもとにマネジメントを類型化している。次に、一時的要素(流行など)については、著者の研究ではその影響はあまり見受けられなかった。
 個人的要素は生まれや育ち、経歴などであるが、キャリアの長さが大きく影響を与えていた。それよりも、著者の観察で目に付いたのは、人により行動志向の強さが違うことである。優秀なマネジャーは、周囲の無理解により行動範囲を狭められた状態をすり抜けられる人物であるマネジメントスタイルは様々であるが、それを考える上では第一章で紹介したアート、クラフト、サイエンスの三角形を基にする。3要素をバランスよくミックスすることが重要である。よって、マネジャーとして成功を納めるのは、それぞれに環境に適したスタイルを元々持ち合わせている人かもしれない。


【ディスカッション】
ある企業で新規プロジェクトの立ち上げが開始させたが、マネジャーの選出方法で悩んでいる。マネジャーを選出するにあたって「推薦制」「立候補制」のどちらを選択するべきであろうか?

(推薦派の意見)
・組織内からの推薦があった方が、環境にあった人材を選出できるから。
・他薦であるため、客観的要素が多い
・立候補制にすると、『やる気』はあるが『能力』は乏しい人材が選出されてしまう危険性がある。
・推薦された人は推薦されたことによってモチベーションが向上する

(立候補派の意見)
・新たなスタイルのマネジャーを生み出すことができる。
・その人自身に『やりたい』という意思がある。
・推薦制だと『やりたくない』と感じている人が選出されてしまう。
・意識が高い人たちの集団であれば、立候補制のほうが様々な面で活発化する。

議論の結びとして、「推薦制」「立候補制」のどちらが適切かについて、挙手をしてもらった。結果は、立候補7名、推薦20名となり、「推薦制」のほうが適切と考える人が多いことが分かった。
最後に、これが一般企業のマネジャーではなく『ゼミ長』を決める場合、どちらが適切かを再度質問したところ、立候補4名、推薦23名という結果になった。推薦が多くなった理由として「環境が変化したため」「推薦制という仕組みが常に確立されているから」というような意見が出た。本書で示されたように、マネジメントをする環境によってマネジメントスタイルは変化していくことが判明した。

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