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マネジャーの仕事 第3章「マネジャーの仕事にある明確な特徴」

2017年10月13日
マネジャーの仕事
第3章「マネジャーの仕事にある明確な特徴」

【要約】
マネジャーの仕事にはさまざまな特徴がある。
(1)マネジャーの仕事量とペース
マネジャーは山のような仕事を短時間で仕上げる必要があり、職務を忘れて自由になることは到底ない。朝、自分のオフィスに来てから夕方そこを離れるまで、休憩と呼べる時間はほとんどない。それは、マネジャーという職務が終わりなき性質をもっているためである。エンジニアや弁護士のように、設計完了や事件の弁護の終了などといった終わりが存在せず、マネジャーは常に前進し続けなければならない。

(2)マネジャーの活動パターン
マネジャーは何かの仕事に専門化することなく、さまざまな仕事を短時間で断片的に行っている。郵便物への対応や、部下からの電話、マネジャーへの要請、意思決定の会議など、仕事の方向は多岐にわたる。しかしこのような仕事の一部は、秘書や部下を活用することによって職務を減らすことは実質的には可能であるが、マネジャーはそのような選択を行っていない。自分が行ったからこそ成果を発揮できたという自己の価値をアピールするためである。

(3)仕事における行為と熟考の関係
マネジャーはルーティン化されていない最新で具体的な活動を好む。郵便物など定期的に来たりフィードバックが遅くなるものはあまり好まず、部下との電話や予定外のミーティングで非公式に得られた一番新しい「ホット」な情報を最優先で受信する。こういったインスタント・コミュニケーションに対して興味を示すことから、マネジャーは熟考型のプランナーというよりも即時的活動を好むという特徴がある。

(4)さまざまなメディアの使い方
マネジャーが利用する情報伝達のメディアには、郵便物、電話、予定外のミーティング、予定内のミーティング、現場視察の五種類がある。そのなかでも、口頭によるコミュニケーション手段を非常に好んでいる。郵便物は、定期刊行物など、公式の通信や長い文書に用いられるが、マネジャーはあまり好まない。非公式なコミュニケーションである電話や予定外のミーティングは、緊急の連絡や噂話などが繰り広げられ、インスタント・コミュニケーションを行うのに最も適したメディアである。予定内のミーティングは、情報や要請の公式な伝達に用いられ、最も多くの時間を要する。現場視察は、マネジャー自身も効果的なものであると理解しているが、特に目的意識がないままオフィスを離れることに抵抗があるようである。

(5)接触のあったさまざまな人たちとの関係
マネジャーは上司、部外者、部下という三者とのコミュニケーション関係を維持している。なかでも三分の一から二分の一は部下との接触に時間を要している。一方で、上司との接触は五分の一程度となっていた。また、外部との接触は三分の一程度行っており、つねに意義深い接触となっていた。マネジャーは上司、部下、外部と接触する情報のパイプ役を担っていた。

(6)自分の権利義務間の相互作用
ピーター・ドラッカー(1954)によると、マネジャーは作曲家であると同時に指揮者であると言われていた。一方でカールソン(1951)によると、経営者は人形劇の操り人形であると言われていた。これは、マネジャーがどの程度まで自身の仕事をコントロールできているのかということについての説を唱えているものである。マネジャーの活動の多くはリアクションのために使っており、次の職務に追われているがために先のことを考える余裕がないと言われていた。しかし、マネジャーはあえてそのような環境に身を置いて多くの仕事をこなしている場合もある。マネジャーは新しいことに着手する意思決定を下すことができるということと、自分の責務を利用することができることという二つの自由度の基準をもっており、これらをうまく活用できているマネジャーが成功するマネジャーである。うまくいくマネジャーは、一見操り人形のように見えても、自分から誰に糸を引かせるかを選択し、その糸を利用しているでのである。


【ディスカッション】
チーム研究で行ったインタビューで「働き方改革はトップダウンで行わなければ機能しない」と言う回答を得た。しかし本書では、マネジャーには常に多くの仕事が降りかかってきており、コーヒーを会議中に飲んだりランチタイムも公式または非公式の会議と共に行うという程、非常に忙しいという現状にある。ここで、働き方改革はトップダウンで行わなければならないが、マネジャーは多忙により時間を割くことが難しいというジレンマが生じてしまった。では、マネジャー(ここでは中間管理職とする)は、このジレンマを解消し、トップダウンでの働き方改革(定時帰宅、時短)を実施することができるのか、というディスカッションを行った。

.献譽鵐泙生じてしまう問題点を抽出する。
 マネジャーの人数が不足している。
 さまざまな仕事に手を付けすぎて、それぞれに区切りを付けられない。
 機会費用を重視しすぎている。
 稟議制を取っていて、非常に手間がかかる。

¬簑蠹世魏鮠辰垢襪海箸里任る案を考案する。
 マネジャーを増やす。
 部下や秘書に仕事を分ける。
 
このような案を実行することで、ジレンマから解消され、働き方改革を実現することは可能であるか。
 マネジャーを増やしたり、部下や秘書に仕事を分けたとしても、結局マネジャーはその分多くの仕事を取るようになり、時短には繋がらない。働き方改革(定時帰宅、時短)をマネジャーからのトップダウンで行うことは現実的ではなく、不可能であるという結論に至った。


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