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第12章 差別化競争の組織的基礎(P233〜243)

【本書の要約】
本書は、競争戦略のひとつである差別化戦略には、組織の洞察が重要であることが大枠のテーマである。ただ単純に、企業の戦略の方針として「差別化」するだけでは成功しない。そのためにも、戦略を策定・実行していく組織内部の動向が重要である。
この「差別化」と言ったものは、リーダー企業(業界トップのシェアをもつ企業)とチャレンジャー企業(リーダーの地位を奪おうとする2番手、3番手の企業)の競争の中では定番なものとなっている。その定石として、「チャレンジャーは差別化しリーダーを攻撃、リーダーは同質化で防衛」が存在する。しかし、リーダー企業は豊富な経営資源を有していたり、ブランドを構築していたりと様々な面で有利であることから、チャレンジャー企業にとって技術面で非常に不利となってしまう。
では、チャレンジャー企業はリーダー企業に勝てることはできないのではないだろうか。筆者は、その方法として、リーダーの組織が堕落・腐敗・鈍化・劣化などの問題が起きていれば可能であると述べている。その要因として挙げられるのが、激しい議論を避ける紳士の増加、身内への配慮、外部脅威の認識不足などがある。本書では、文房具メーカーであるコクヨ(前リーダー企業)とアスクル(前チャレンジャー企業)を事例に挙げている。この事例において、リーダー企業であったコクヨは、既存の優良卸や優良小売店を組織化していたため、社内や身内に細かく配慮してしまった結果、コクヨへの意識が薄れてしまい同質化が遅れてしまったのである。
 このような事例からわかるように、チャレンジャー企業がリーダー企業に勝つためには単に差別化すのではなく、リーダー企業の同質化を遅れが必要である。つまり、チャレンジャー企業はその同質化の遅れのタイミングを見計らい差別化を行う必要がある。そのためには、「外向きの競争志向の組織」を構築する必要がある。

【ディスカッション・ポイント】
「リーダー以上に内向きの含意形成を重んずるような組織運営を行っているのでは、リーダーの『同質化』の遅れを創り出すような戦略的一手を打つことは難しい」とあることから外向きの組織運営のリーダー企業であればチャレンジャー企業に負けにくいと考える。
しかし、2013年までの回転寿司業において外向きの組織運営であるリーダー企業がチャレンジャー企業に負けてしまったことから
,覆次外向きの組織運営であったリーダー企業がチャレンジャー企業に負けてしまったのか。(要因・原因分析(資料からの考察でよい))
▲蝓璽澄軸覿箸呂匹里茲Δ弊鑪を立てればよかったのか。(解決策)
といった手順で進めた(別紙で回転寿司業界のデータを見ながら)。

まず、初めに,諒では、
かっぱ寿司:提供にいての無駄な投資(新幹線レーン)、商品が子供向け、サイドメニューなどの企画力不足、1店舗1店舗のサービス低下(1店舗あたりの売り上げ低下、店舗数の増加)、ターゲティングミス、寿司を食べに行っているのに変わり種が多い、安さを求めすぎた。

スシロー:統合管理システムによるビッグデータの活用、味への追求、大型のショッピングモールなどに出店、広告において店ではなく商品を紹介、店内調理

くら寿司:サイドメニューの充実、びっくらぽんなどファミリー層に向けた戦略
といった要因・原因が挙げられた。
第2に△諒では、
・模倣されないようにコストリーダーシップを追求しつつも高級商品の取り入れる
・コストリーダーシップ戦略を極める(1皿70円等)
・ターゲットを絞る(学生などに)
・味・品質に配慮する
・子供向けのコラボ
・上場の廃止
などが挙がり、これらは4Pでまとめられることができ、その4Pでどの部分を同質化させるべきかといった議論になっていった。
今回の議論から、当時のかっぱ寿司はProduct(品質の向上・サイドメニューの強化)を同質化していき、Promotion(SNSの活用や、CMの時間帯変更など)で差別化していくことが行うべき戦略であるという結論になった。

もとはし(4年)

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