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11月18日『経営戦略の思考法』第7章 5つの戦略観がもたらす反省

 この章では、前章までの議論を振り返りながら5つの経営戦略観の関係を整理し、その上で、これら5つの経営戦略観に関しての実際の企業で起こりうる問題について若干の指摘を行う。
5つの戦略観は.肇奪廚了前意思決定vsミドル以下による事後的創発、経営資源に軸足をおいた戦略策定vs市場でのポジションに軸足をおいた戦略策定、0堕蠹な構造の重視vs時間展開・相互作用・ダイナミクスの重視という3つの軸で整理する事ができる。
 本書は、経営戦略観が登場してきた時間的な順序に従って説明した。時と主に5つの経営戦略観のどれが主流はであるかは移り変わってきてた。しかし、それは「前の時代の施行が後の時代の施行によって淘汰された」ということを意味しない。前の時代の人々が生み出した知識が、次の時代の常識となり、その常識に基づいた経営観の主流が生まれてくる。このように戦略に関しては、知識の地層形成が行われてきた。
 これらの5つの戦略観はそれぞれ企業、国、年代等の要因によって戦略バイアスが生まれている。この戦略バイアスの注意点として、特定の経営戦略観にのみ基づいて他の経営戦略観から繰り出される戦略を「戦略がない」と考えてしまう傾向を克服する必要がある。そうする事で初めて多様な戦略観がもたらす総合的な視野を個人あるいは組織として実現できる可能性があると著者は主張する。

 ディスカッションのテーマが多少迂曲することはあったが、最終的に「対話をする事で多様な戦略観がもたらす総合的な視野をてにいれることができるのか」というテーマのもとディスカッションを行った。議論の中心になったのは主にトップマネジメントと、ミドルにおける戦略バイアスをどのように解消するのかといったものである。トップがミドルの考えを知るために、現場で実際に働くということが必要なのではないかということになり、トップは対話のほかにも実際に体験するということが必要になるのではという議論になった。トップからミドル、ミドルからトップどちらにしても対話のみでは相手の考えを理解する事ができないということに議論が落ち着いた。
 まとめると、多様な戦略観の視野を手にいれるために「対話」という手段は必要条件ではあるが、十分条件ではないということではないだろうか。

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