マネジャーの実像第3章 「マネジメントのモデル(前半p63~95)」

2017年10月20日(金)

要約
本章では、マネジャーの仕事を個別の要素を全体の一部として位置づけ、今まで述べられてきた、研究者やマネジメントのカリスマとは違う視点をもつ。マネジメントとは、単なる要素の総和でなく、すべてが混ざり合ったものである。そしてこれらを一つでも無視した場合マネジメントの全体像をとらえることができない。

・一般的なモデルの構築
本章では、マネジメントの仕事の全体像を1つの図として示している。この図はマネジャーが自分の組織の状況を理解する手がかりとまり、マネジメントの目的、組織が役割を果たすためのモデルを描いている。マネジメントには、3つの次元があり、現場業務から遠い役割として、情報の次元、人間の次元、行動の次元がある。

・マネジャーの頭の中
 マネジャーは頭の中で、2つの役割を果たす。1つは仕事の基本設定を考えること。2つ目はスケジュールを立てることである。仕事の基本設定では、主に組織メンバーが仕事をするための枠組みを示し、組織の精神を占める役割を果たしている。スケジュールを立てることでは、マネジャーのスケジュール管理や設定が、組織全体に影響を及ぼし、行動が左右されるため、重要となっている。
・情報の次元でのマネジメント
情報の次元でのマネジメントでは、情報を活用して、間接的に目的を達成する。情報の次元での役割は、主に2つあり、1つはコミュニケーションをとること。2つ目はコントロールすることである。コミュニケーションでは、主に4つの段階を踏み、情報の収集、必ずしも加工・処理せずに発信といった、狭い意味でのコミュニケーションを行い、組織を動かしている。コントロールでは、情報を通して組織の行動の方向を決めている。その中で意思決定のプロセスを描いたモデルがあり、目標の設計、委任、選定、分配、想定、といったプロセスを行うことで、組織をコントロールしている。

【ディスカッション】
本書では、時代の流れとともにマネジャーのマネジメントが、人間の次元から情報の次元主導のマネジメントへと変化していった。その中で、あらゆる問題に対してバランスよく、それぞれの役割を実行することが重要であると本書では述べられている。しかし、各次元での役割を実行するとき、 嵜祐屬亮仝気ら情報の次元」、◆崗霾鵑亮仝気ら人間の次元」へと移行するとき、あらゆる弊害が生まれるとある。
ディスカッションテーマ
この ↓△悵楾圓垢襪箸におこる弊害や原因を挙げる。
・マネジャーと部下とのコミュニケーション不足
・部下が無能・有能な場合(個人の能力をみて判断してしまう)

➂東洋大学白山実行委員を例にした場合、 ↓◆△隆躙雲を踏まえ、どちらの次元でのマネジメントを主導として行うかディスカッションする。

「情報の次元主導の意見」
・仕事のほとんどが単純作業のため。
・それぞれのリーダーがモチベーション管理を行えばよい。
・効率良く仕事ができる。
・組織規模が大きいため人間主導のマネジメントはできない。
・「人間の次元主導の意見」
・あくまで学生主体のため、モチベーションが大事。
・目的とともにプロセスの活動も優先したい。
・個人よりもチームとして作業。
・「学際」があくまでメインのため、情報よりも人間のマネジメントが有効。

今回のディスカッションでは、´△離院璽垢砲弔い討龍饌寮が欠けており、意見があまり出なかった。しかし、それぞれの移行の際に起きる危険性については深めることができた。
➂については、結果的に情報の次元主導の意見が大きかった。その大きな要因となったのが、組織規模が大きいため管理ができないこと。仕事の多くが単純作業のため、情報を通じたコミュニケーションでまかなえることを考えると、目的達成を条件にした場合、人間主導よりも情報主導のマネジメントを行うことが良いのではないかという結論に至った。

4年 こばやし

マネジャーの仕事 第四章 マネジャーの仕事上の役割

〈要約〉

 この章では、マネジャーの仕事上の役割について述べられている。マネジャーの役割は対人関係の役割、情報関係の役割、意思決定の役割の大きく三つに分類することができる。そして、それぞれをさらに細分化でき役割を詳しく説明している。

 まず、対人関係の役割から触れる。これはフィギュアヘット、リーダー、リエゾンという三つの役割が存在する。フィギュアヘットはマネジャーが公式組織のために一つの象徴になり、その地位と権限に基づいて数多くの責務を果たしている役割である。これは職務の中心的な役割ではない。リーダーは部下を励ましたり、批判したりする資格を持っている。どの役割よりももっとも重要なものであり、マネジャーのパワーを最もはっきり現れている役割である。リエゾンは組織外にいる人やグループと横のネットワークを形成する役割である。この役割を果たすことで外部環境と自分の組織を連結させことができ、情報活動を実りある活動へと発展させることができる。

 次に、情報関係の役割に触れる。主に情報の受信と発信に関わる役割である。マネジャーは組織内で中心的な役割を担い、まるで神経中枢のようである。つまり、あらゆる情報がマネジャーに集約される。これはモニター、周知伝達、スポークスマンという3つの役割が存在する。モニターとは常に情報を探索しその情報によって自分の組織や環境に何が起こっているかを捉えようとする役割である。周知伝達は外部からの情報を組織内に送り込み、部下へ伝達する役割である。スポークスマンは情報を組織外へ伝達する役割である。

 次に、意思決定の役割である。重要な意思決定を下すことに関連した役割である。これは、企業家、障害処理者、資源配分者、交渉者という四つの役割が存在する。企業家は創発者と設計者の役割を担う。まず全体をレーダーのように眺め、組織が行動を起こす必要があるかを決定する。そして問題やチャンスを発見したら、決定段階を順序づけることと決定を引き延ばすことを意識し改善決定を行う。障害処理者はマネジャーのコントロールが及ばない情況や変化を扱う障害が発生した時の事態の修正を行う役割である。資源配分者は時間割、作業のプログラム化、活動の認可を行う役割を担う。交渉者はマネジャーの職務の中枢を担う役割である。組織を代表し、内外の人々と交渉を行う。時以上十つの役割がマネジャーの役割である。これは好き勝手にどれか一つの役割を取り除いたり、残りをそのままにしておいたりはできない。どの役割もマネジャーが行うべきものである。


【ディスカッション】
 私たちは中野ゼミのマネジャー(先生の立場)である。マネジャーは学外のプレゼン大会で優勝することが目標として掲げた。そこで、後輩チームと先輩チームどちら1チームしか大会に出場できないとしたらどちらにプロジェクトを任せるべきであるか。

条件:目標は優勝することである 
   マネジャーはたくさんすべきこと考えるべきことがある
決断に要する時間は3日、プロジェクトの期間は半年間である
   中野ゼミの視点で考える

後輩チーム(5人)
・すこぶるやる気ある
・意見をどんどん持っている
・プレゼン大会に出場するのは
 今回がみな初めてである

先輩チーム(5人)
・大会に出場したことがみなある
・また、うち2名は昨年優勝している

 まず、議論をする前にどっちのチームに任せるか、聞いた。そして、その後そう考えた理由を述べてもらった。先輩チームを支持する理由は、今後の組織の成長を考えたから、育成面を重視したから、2年に一回優勝すればよいと考えたから、経験者を増やすべきであると考えたから、長期的に管会えれば組織が成長しないからなどの理由が挙げられた。後輩チームを支持する理由は、あくまでも目標は優勝であるから、後輩は見て学ぶので十分であるから、後輩だけだと単純にきついから、優勝すればその効果で採用活動にプラスの影響を与えられるから、先輩は優勝できるプロセスを知っているから、去年の経験から改善点を知っているから、などの意見が出た。

 結果として、議論前に先輩チーム派11名、後輩チーム派11名であったが、議論後も先輩チーム派11名、後輩チーム派11名もあった。うち意見を変えた人は6人であった。このような結果から本書で述べているようにリーダーの役割も資源配分者としての役割もマネジャーにとっては重要な役割であることが改めてわかった。また、後輩チーム派は長期的な視点や育成という観点を重視している者が多く、一方先輩チーム派は短期的な視点や目標への達成度を重視する者が多かった。このことから、ゼミ視点という条件を加えたとしてもマネジャー観は人それぞれ異なっておりどの人物がマネジャーになるかで組織の方針は大きく異なることがわかった。最終的に現状の中野ゼミにおいて、チーム研究は長期的に短期的に考えても先輩と後輩を混合にするチームが望ましいのではないかと結論づいた。


わだ(4年)




マネジャーの実像 第3章「マネジメントのモデル(後半)」

2017年10月20日(金)

◎人間の次元のマネジメント
 情報の次元は、情報を用いて、ある目標に向けて人々を(本人の意向に関係なく)動かしていた。人間の次元では、人々の背中を推し、本人が自発的に望んで行動するよう促している。ミンツバーグ(2011)は、人間の次元におけるマネジャーの役割を組織の内と外に分けて論じている。

・組織内の人々を導く
 マネジャーは、リーダーシップを振るって組織内の人々を導く必要がある。リーダーシップとは誰かに授けられるものではなく、学習することにより身につけ、実際の行動を通じて勝ち取っていくべきものである。そのためには、今まで以上に他人に依存しなければならない。マネジャーは、リーダーシップを個々のメンバーとの一対一の関係、チームとの関係、部署や組織全体との関係で発揮している。

・組織外の人々と関わる
 マネジャーは組織の内側に目をやるだけではなく、組織外の人々と関わるために組織の外側にも目を向ける。この活動の核をなしているのは、マネジャーが外部の個人や集団との間にもっている膨大なネットワークである。優れたマネジャーは、局面ごとに様々な行動パターンをとることはあっても、特定のパターン一色には染まらない。組織と外部との境界でのマネジメントは、一種類の行動様式で常にこと足りるほど単純なものではない。状況に応じて、組織を守ることを優先すべき時もあれば、外部のニーズに応じるべき時もあり、外部に強く主張すべき時もある。

◎行動の次元のマネジメント
 行動の次元では、他の2つの次元よりも、具体的・積極的・直接的に行動しマネジメントする。行動の次元に関する活動は2つに分類することができる。

・組織内でものごとを実行する
 マネジメントの一環としてマネジャーがものごとを実行するとは、情報を活用したり、人々の背中を推したりすることによって、間接的に行動をマネジメントするのではなく、もっと直接的に行動をマネジメントすることを意味する。マネジャーにとって実行とは、ある業務を完了させるために必要な行動を自分自身で取ることである。実行の役割は、主体的にプロジェクトをマネジメントする役割と発生したトラブルに対処する役割が挙げられる。

・対外的な取引をおこなう
対外的な取引をおこなうことは、ものごとを実行する役割の一部である。マネジャーは組織外の人たちだけではなく、組織内の他の部署のマネジャーとも取引をおこなうのである。対外的な取引に関してマネジャーがおこなう活動は、特定のテーマについて、同盟関係を築くこととそうした同盟関係やその他のネットワークを活用して、交渉を行うことの2つである。マネジャーは様々な人たちと交渉する必要がある一方、対外的な性格を持つ取引も行うのである。

マネジャーは、リーダーシップを過剰に発揮したり、コミュニケーションに重きを置きすぎたり、コントロールばかりするなど偏っていてはいけない。人間志向・情報志向・行動志向の八鍬ロをすべて果たして初めて、マネジメントに不可欠なバランスを保てるのである。バランスの取れた真似自慢とは、その時々に直面する課題に合わせて、様々な役割の比重を絶えず変化させることによって実現する。さまざまな役割の比重を臨機応変に変化させることによって、バランスの取れたマネジメントは実現するのである。

――――――――――

【ディスカッション】
 近年、年下上司が増加している。それを受け自分が年下上司だった場合、「情報・人間・行動」の次元のどれを優先するかディスカッションした。

〈情報の次元を優先する意見〉
・情報を与え、部下自身の経験値で仕事をしてもらう。上司としては情報の流し方を工夫する。

〈人間の次元を優先する意見〉
・自分を知ってもらい、対人でのコミュニケーションをとる。そうしなければ仕事としてうまくいかない。
・自分がどうしてほしいのかを伝える。
・組織文化を共に作っていくことが大切になる。
・自分が年下であるため、経験値が少ないという理由で仕事に支障がでてしまうかもしれない。そのため、経験するために人的ネットワークを広げていくことが大切。

〈行動の次元を優先する意見〉
・自分が実際に現場へ出向き、リーダーシップを発揮することが大切である。
・実際に行動し、実績を見せ、支持を得る。

年下上司になった場合の中野ゼミのまとめとしては、
情報の次元においては「情報をただ流していくことだけではマネジメントにならないため、あまり重要視しない」
行動の次元においては「成果を見せ支持されることが大切」
人間の次元においては「人的ネットワークを広め、部下に経験したことを聞き、また、頼っていく」といった形となった。

――――――――――

今回のディスカッションでは、年上部下と接していく面において人間の次元に重きをおいてマネジメントしていくべきであるという結果になったが、ミンツバーグ(2011)も述べていたように3つの次元をバランスよく、臨機応変にこなしていくことがマネジャーには必要となるのである。これから私たちがマネジャーと関わっていく上で、この3つの次元で分析していくこともできるかもしれない。


いいむら(3年)

マネジャーの実像 第2章「マネジメントのダイナミクス」

2017年10月13日
マネジャーの実像
第2章マネジメントのダイナミクス

【要約】
この章はマネジャーの仕事の特徴とダイナミックな性格を明らかにするものである。まず、マネジャーの特徴は、いつも仕事に追われている・様々な活動を短時間ずつ行う・互いに関連性のない業務を細切れに行う・非公式・口頭のコミュニケーションを好むなどということである。マネジャーの取り組む仕事は、細切れな仕事頻繁な中断が起きる。マネジャーはそうした中断を容認している。その理由としては機会損失をしたくないからである。このように大量な仕事がある中で、最終的にはマネジャーとして成功するためには、様々な業務の上っ面を上手になでられるようになる必要があるという。つまり、時間と大量の仕事に追われているマネジャーは1つのことに執着しないようにしている。また、忙しい状況の中でも仕事をこなせるようにどの仕事が行う必要性が高いのか判断している。
行動志向の強さについて、古典的なマネジメント論で描かれるイメージ(沈思黙考して計画を立てる)マネジャーはいない。実際は、時間と仕事に追われ計画など立てることができない状況にある。また、情報に関しても非公式のコミュニケーションを好み、最新の情報を重要視することが多い。そのため現地に赴いたりするなどという直接の対面に重きを置く。またマネジャーは外部の人間との関わりに時間を使うことが多く、そういったネットワークを広く持っている。このようにマネジャーは仕事をする上で行動することが多い。
インターネットの課題について、インターネット(主に電子メール)はマネジャーに沢山の情報を与え、より忙しいという特徴を助長してきた。しかし多くの人とつながることができるなどという利点があるため、上手く活用することが理想である。また、インターネットによってネットワーク(外部との繋がり)は強化されるかもしれないが、コミュニティーを弱体化せる恐れがある。これは時間に余計追われてしまい、口頭のコミュニケーションができなくなることによって引き起こされることである。以上のような特徴からマネジャーの仕事は「計算された混沌」と「統制された無秩序」という言葉で表せるということである。

【ディスカッション】
.泪優献磧爾砲箸辰董▲ぅ鵐拭璽優奪(電子メール)は必要なのか。
メリット・デメリットを挙げながら答える。
≪電子メールが必要な理由≫
メリットとして、情報を先に知ることができるため、時間に余裕ができる。
情報について蓄積することができる(機会費用を逃さない)。すぐに大量の情報を送ることができる。デメリットとして、すぐに送ることができない。
≪口頭の方が必要な理由≫
即レスすることができる。重要度が自分で判断できる。メールの場合多すぎて、埋もれてしまう可能性がある。必要と考える人が多いという結果になった。
⊆尊殍楙呂謀纏劵瓠璽襪鷲要と書かれている。これをマネジャーが上手く使えるようになるにはどうすればいいのか。
これを知るために、まずデメリットを挙げてもらった。伝達できる情報(人間と触れ合っていることによる情報はない)が限れている。仕事が増える。情報漏洩の可能性がある。固定概念として元々電子メールには必要としない情報が多いと考えられてしまっている。やり取りが多くなってしまう可能性がある。

では、そのようなデメリットがある中でどのようにすれば、マネジャーがインターネットを上手く使えるようになるのかというのに対して、機能の改善では、既読機能を付ける。情報漏洩の対策として重要な情報に関しては紙媒体にするなど、媒体分けを行う。また、将来的には蓄積された情報からマネジャーに合わせてロボットが情報を出してくれるようなものができることが、マネジャーが上手くインターネットを活用するために必要なことであるという結論に至った。

おの(3年)

マネジャーの仕事 第3章「マネジャーの仕事にある明確な特徴」

2017年10月13日
マネジャーの仕事
第3章「マネジャーの仕事にある明確な特徴」

【要約】
マネジャーの仕事にはさまざまな特徴がある。
(1)マネジャーの仕事量とペース
マネジャーは山のような仕事を短時間で仕上げる必要があり、職務を忘れて自由になることは到底ない。朝、自分のオフィスに来てから夕方そこを離れるまで、休憩と呼べる時間はほとんどない。それは、マネジャーという職務が終わりなき性質をもっているためである。エンジニアや弁護士のように、設計完了や事件の弁護の終了などといった終わりが存在せず、マネジャーは常に前進し続けなければならない。

(2)マネジャーの活動パターン
マネジャーは何かの仕事に専門化することなく、さまざまな仕事を短時間で断片的に行っている。郵便物への対応や、部下からの電話、マネジャーへの要請、意思決定の会議など、仕事の方向は多岐にわたる。しかしこのような仕事の一部は、秘書や部下を活用することによって職務を減らすことは実質的には可能であるが、マネジャーはそのような選択を行っていない。自分が行ったからこそ成果を発揮できたという自己の価値をアピールするためである。

(3)仕事における行為と熟考の関係
マネジャーはルーティン化されていない最新で具体的な活動を好む。郵便物など定期的に来たりフィードバックが遅くなるものはあまり好まず、部下との電話や予定外のミーティングで非公式に得られた一番新しい「ホット」な情報を最優先で受信する。こういったインスタント・コミュニケーションに対して興味を示すことから、マネジャーは熟考型のプランナーというよりも即時的活動を好むという特徴がある。

(4)さまざまなメディアの使い方
マネジャーが利用する情報伝達のメディアには、郵便物、電話、予定外のミーティング、予定内のミーティング、現場視察の五種類がある。そのなかでも、口頭によるコミュニケーション手段を非常に好んでいる。郵便物は、定期刊行物など、公式の通信や長い文書に用いられるが、マネジャーはあまり好まない。非公式なコミュニケーションである電話や予定外のミーティングは、緊急の連絡や噂話などが繰り広げられ、インスタント・コミュニケーションを行うのに最も適したメディアである。予定内のミーティングは、情報や要請の公式な伝達に用いられ、最も多くの時間を要する。現場視察は、マネジャー自身も効果的なものであると理解しているが、特に目的意識がないままオフィスを離れることに抵抗があるようである。

(5)接触のあったさまざまな人たちとの関係
マネジャーは上司、部外者、部下という三者とのコミュニケーション関係を維持している。なかでも三分の一から二分の一は部下との接触に時間を要している。一方で、上司との接触は五分の一程度となっていた。また、外部との接触は三分の一程度行っており、つねに意義深い接触となっていた。マネジャーは上司、部下、外部と接触する情報のパイプ役を担っていた。

(6)自分の権利義務間の相互作用
ピーター・ドラッカー(1954)によると、マネジャーは作曲家であると同時に指揮者であると言われていた。一方でカールソン(1951)によると、経営者は人形劇の操り人形であると言われていた。これは、マネジャーがどの程度まで自身の仕事をコントロールできているのかということについての説を唱えているものである。マネジャーの活動の多くはリアクションのために使っており、次の職務に追われているがために先のことを考える余裕がないと言われていた。しかし、マネジャーはあえてそのような環境に身を置いて多くの仕事をこなしている場合もある。マネジャーは新しいことに着手する意思決定を下すことができるということと、自分の責務を利用することができることという二つの自由度の基準をもっており、これらをうまく活用できているマネジャーが成功するマネジャーである。うまくいくマネジャーは、一見操り人形のように見えても、自分から誰に糸を引かせるかを選択し、その糸を利用しているでのである。


【ディスカッション】
チーム研究で行ったインタビューで「働き方改革はトップダウンで行わなければ機能しない」と言う回答を得た。しかし本書では、マネジャーには常に多くの仕事が降りかかってきており、コーヒーを会議中に飲んだりランチタイムも公式または非公式の会議と共に行うという程、非常に忙しいという現状にある。ここで、働き方改革はトップダウンで行わなければならないが、マネジャーは多忙により時間を割くことが難しいというジレンマが生じてしまった。では、マネジャー(ここでは中間管理職とする)は、このジレンマを解消し、トップダウンでの働き方改革(定時帰宅、時短)を実施することができるのか、というディスカッションを行った。

.献譽鵐泙生じてしまう問題点を抽出する。
 マネジャーの人数が不足している。
 さまざまな仕事に手を付けすぎて、それぞれに区切りを付けられない。
 機会費用を重視しすぎている。
 稟議制を取っていて、非常に手間がかかる。

¬簑蠹世魏鮠辰垢襪海箸里任る案を考案する。
 マネジャーを増やす。
 部下や秘書に仕事を分ける。
 
このような案を実行することで、ジレンマから解消され、働き方改革を実現することは可能であるか。
 マネジャーを増やしたり、部下や秘書に仕事を分けたとしても、結局マネジャーはその分多くの仕事を取るようになり、時短には繋がらない。働き方改革(定時帰宅、時短)をマネジャーからのトップダウンで行うことは現実的ではなく、不可能であるという結論に至った。


きたはら(3年)

マネジャーの仕事 第1章「マネジャーの仕事」 第2章「マネジャーの職務に関する現代の学説」

2017年9月29日
マネジャーの仕事
第1章「マネジャーの仕事」
第2章「マネジャーの職務に関する現代の学説」
担当者:3年 椿・軒口
    2年 中村・山本

【要約】
◎第1章 マネジャーの仕事
 マネジャーは何をしているのかという質問に対して、「計画を作り、組織を作り、調整を行い、そして統制を行う」というアンリ・ファヨールの言葉で説明されているが、「マネジャーは本当のところ何をしているのだろうか」という疑問に対して説明しきれていなく、マネジャーの仕事内容について明らかにしていないことを著者であるヘンリー・ミンツバーグは指摘している。本書が着目しているマネジャーは、自分の部署に公式的に責任を負っているマネジャーである。本書は有能なマネジャー行っていることや、彼らの示しているスタイルがどのようなものであるかは対象としていない。本書の焦点は、マネジャーが何をしているのかという基本的な問いであると述べられている。言い換えると、本書の目的は経営は科学として接近可能であると信じていた人たちにとって、有意義な職務記述書を作り上げることであると述べている。

◎第2章 マネジャーの職務に関する現代の学説
・古典学説
 マネジャーの職務について最初に取り組み、もっとも広く行きわたっている見解は、学者たちの著書に由来するものであり、古典学説と呼ばれている。アンリ・ファヨールは、マネジャーの5つの職能として、「計画・組織・命令・調整・統制」が挙げられている。ルーサー・ギュリックは、「経営の仕事とは何か、経営者は何をするのか」について書かれており、POSDCORBという造語を用いて説明されている。

・偉人学説
 マネジャーを出身家系・学歴・所属の社会団体・キャリア・パーソナリティ別に集団として分析して分類するものとマネジャー個々人によるケーススタディに分類して考えられている。しかし、偉人学説は特別なエピソードを豊富に語られているが、一般論が弱く、マネジャーの仕事については何も明らかにしていないと述べられている。

・企業家精神学説
 経済学者にとって重要な存在は、マネジャーではなく創業者であり、その理由は、創業者が事業組織を開始できるという唯一の自由を持っているからである。経済学者のシュンペーターは、企業家の重要な役割は、創業時における革新であると述べられている。企業家精神学説は、マネジャーの職務の構成部分の一つとして、革新の詳細を記すことではなく、それを特定化することによってわれわれの理解に貢献している。

・意思決定学説
 多くの経営学者たちは、プログラム化されていない意思決定こそがマネジャーが通常直面するものだと考えており、つまり、マネジャーは前もって決めた方法では解決できないと述べられている。意思決定の研究からマネジャーの職場を明らかにしようとした評論家たちが記述したマネジャーとは、他社の仕事をプログラム化する、プログラム化されていない意思決定者としてのマネジャーであった。

・リーダー効果学説
 この学説では、マネジャーを効果的な業績へ導くパーソナリティ特性、管理スタイルを探し求めている。管理者スタイルはどれ一つ取り上げても常に最善のものはなく、特定のリーダーシップ・スタイルは専制的であろうと参加的であろうと、その有効性は状況的要因に左右されると述べられている。

・リーダーパワー学説
 リーダーが持つ人を巧みに扱う特権、リーダーがどの程度まで、自らの環境をコントロールできるのか述べられている。リーダーの仕事理解には、そのパワーの源泉と職務をコントロールできる程度を研究する必要がある。また、マネジャーは合法パワーに、また、合法パワーが生み出す報酬パワーや強制パワーに依拠しなければならない。

・リーダー行動学説
 在職者を研究対象にしている点は類似しているが、研究方法は変化に富んでいて、研究対象や結論が異なっている。しかし、マネジャーの役割という枠組みで考えると、マネジャーの職務内容に見られる多くの基本的な特徴を示している。

・職務活動分析学説
 職務活動学説に属する研究はお互いに関連しており、先達による研究から得た所見を新たに得た結論へ組み入れて発展させる形式になっている。職務活動分析学説は日誌法と観察法の2つの調査方法を用いている。職務活動に関する研究の結果を論じる際には、マネジャーの仕事内容と特徴を区別して考えなければならず、職務活動研究は仕事の内容について示してはいないと述べられている。その原因は日誌法にあると著者は指摘している。筆者は構造化観察法を用いて調査することで、日誌法の利点を活かし、カテゴリー化を帰納法的に作り上げる柔軟性を得ることができるようにしたと述べている。筆者の研究から、マネジャーの仕事内容についての新しい記述と初期の職務活動研究からの所見を強化するような仕事の特徴に関する結論を出すことができると述べられている。


【ディスカッション】
 テキストでは、マネジャーの仕事については詳しく分かっていないと述べられていた。そこで、私たちはまず、社長や職長、中間管理職、生産工程監督など様々なマネジャーに共通する「マネジャーに求められる最も必要な能力は何か」というテーマでディスカッションを行った。
その後、求められる最も必要な能力を持っていればマネジャーは人である必要があるのかをディスカッションした。

 ,修譴召譴旅佑┐詆要な能力を理由とともに述べてもらう。
・対応力:部下がミスしたときにどのような対応をするのがマネジャーの仕事だと思うから。
・精神力:マネジャー自身が追い込まれているときに、精神的に追い込まれて部下への対応が変わってしまうような人にはついていけない。
・統率力:みんなをまとめる力が必要であるから。
・資金力:仕事終わりに飲みに行ったりと、多くのコミュニケーションがある上司にはついていきたいと思うから。
・決断力:いつまでも悩んで、みんなが進んでいく方向も決められないマネジャーにはついていけないから。
・説得力:みんなを説得する力がある人には、ついていきたいと思うし、説得力がある人は信頼することが出来る。
・行動力:自らが行動し、導いてくれる人にはついていきたいと思うから。

挙げられた能力のうち最も必要だと考える能力を述べてもらう。
 挙げられた能力のうち最も必要だと考える能力を述べてもらった結果、対応力と行動力の2つの能力に意見が分かれた。対応力側の意見としては、マネジャーの仕事は部下にミスがあった時に責任を負い対応をすることであるため、その他の能力よりも対応力が求められるからである。反対に行動力側の意見としては、対応力というのは結局何かが起こった後に求められる能力だが、行動力がある上司なら何かが起きる前にマネジャー自らが行動し対処してくれるからである。どちらの能力も甲乙はつけられず、どちらの能力もマネジャーには求められると結論付けた。

△乃鵑欧蕕譴紳弍力を持っていれば、マネジャーは人である必要はあるのだろうか。
 ここでは、人派の意見が多く挙げられた。その理由としてはロボットなどに指図されてもついていく気になれないことや、仕事外の関わりもマネジャーには求められるなどが挙げられた。反対に、ロボット派の意見としては、理想の上司を大量生産することが出来ることなど挙げられた。しかし、ゼミ全体としては現在AIなどが注目を集めているもののマネジャーは人が良いという意見が多く、まだまだ人が求められるところは多くあることが分かった。

マネジャーの実像 はじめに・第1章 マネジメントが一番大事

2017年9月29日(金)
マネジャーの実像
はじめに
第1章 「マネジメントが一番大事」
担当者:3年 千葉・臼倉
2年 木村・八倉
【要約】
◎はじめに
 この本の著者であるヘンリー・ミンツバーグは、社長をしていた父親が職場で何をしているのか?という疑問から、1973年に5人の経営者に密着し、『マネジャーの仕事』という本を書いた。その30年後、2003年にマネジャーをしている妻が職場でどのような日々を送っているのか?という疑問から29人のマネジャーを観察し、今回の著書である『マネジャーの実像』を書いた。

◎マネジメントが一番大事
 マネジャーが何をしているのか知ること自体はたいして難しくないという。では、何が難しいのか。それは、マネジャーがとっている行動をどう理解するか。マネジメントという営みを構成する多種多様な活動をどのように理解するか。というマネジャーがなぜそのように動くのか、なぜそのように動いたのというようなことを理解することである。

◎マネジメントに対する私たちの理解
 1916年、フランスの企業経営者のアンリ・ファヨールの『産業ならびに一般の管理』によると、マネジメントとは「計画し、組織し、指揮し、調整し、統制すること」だと言われている。その60年後の1977年、カナダのモントリオールの地方紙に市長の役割とは、「市のすべての活動を計画し、組織し、指揮し、調整し、統制すること」だと書かれていたという。
しかし、マネジャーになった人に「マネジャーになって変わりましたか?」という質問に対し、ほとんどの人が「何も変わりませんでした」と答えたという。つまり、マネジメントは誰かに教わるのではなく、自分でやり方を見出すしかないという。

◎マネジメントをありのままに見るのを妨げる三つの神話を打ち砕く
 そこで、本書ではマネジメントをありのままに見るのを妨げる三つの神話を打ち砕く
という。.泪優献瓮鵐箸魯蝓璽澄璽轡奪廚箸亙綿である。▲泪優献瓮鵐箸魯汽ぅ┘鵐垢覆い掘∪賁腟蚕僂任△襦マネジャーは大きな変化の時代に生きている。

◎リーダーシップはマネジメントの一部
 近年、リーダーとマネジャーを別物と考えるのが大流行であるという。そのような人たちの主張によると、「リーダーとは、正しいことをする人間であり、変化に対応するのが役割」「マネジャーとは、ものごとを正しく行う人間であり、日々の面倒な雑務に対応するのが役割」だという。理屈の上ではたしかに区別することは可能であるが、筆者は区別するべきではないと述べている。
 なぜなら、マネジメントができないリーダーにはついていきたくないし、逆も然りだからである。リーダーはマネジメントを他人任せにしてはいけない。マネジャーはリーダーでもあり、マネジャーはリーダーでもあるというのが筆者の主張である。
 マネジメントとリーダーシップを切り離して考えるべきではない。もし、切り離してしまったら「みんなで取り組むべきこと」が「一人の人間が取り組むこと」に変質してしまうという。なぜなら、リーダーシップが強化されれば、それと引き換えにフォロワーという一段低い地位におとしめられてしまい、コミュニティー意識が薄れてしまうためである。ほんとうに必要なのは、自然にものごとに取り組める主体的な個人からなるコミュニティーを築くことであるという。

◎マネジメントは実践の行為
 マネジメントはサイエンスではないという。それは、サイエンスとでは目的が違うからである。マネジメントを成功させるためには、サイエンスよりアートの力が必要でそれよりさらにクラフトの力が必要であるという。なぜ、クラフトの力が必要なのかというと、マネジャーのもとに残る仕事は解決の糸口が見えないものばかりだからである。そのような問題を解決するには、クラフト(経験)により蓄積されてきた経験や直感のような力が必要とされるからである。
 マネジメントは専門技術でもないという。なぜなら、マネジメントの方法論にマニュアル化できる部分はほとんどないからである。しかし、暗黙知はたくさんあるという。つまり、マネジメントは実務の場で学ぶしかないのである。
 この著書でのマネジャーとは、【組織の全体、もしくは組織内の明確に区分できる一部に責任をもつ人物のこと】と定義している。

◎マネジメントの今と昔
 マネジャーの課題は変化しているが、マネジメントの仕方は変化していないという。そして、時代とともにテクノロジーも進歩してきた。そのテクノロジーの進歩がマネジメントの特徴に拍車をかけているという。


【ディスカッション】
本書では組織が成功するには、世の主流である概念リーダーとフォロワーという付き従う関係ではなく、主体的な個人の集合体である必要があるといわれている。また、我々のゼミにおいてもゼミ生個人が主体的に活動することで成り立っている、はずである。しかし、ある日の新ゼミ生選考に当たっての議論において、とても主体的とは思えないような議論がなされた。自分たちが選考する身であるにもかかわらず、意見を言わない人が全体の三分の二はいたであろう。
このような状況ならば私たちゼミ生で議論する意義がないため、以後新ゼミ生の選考は私たちのゼミの先生が一人で行う形式で行うほうがよいのではないか、という議題を持ちかけた。
まず、議論を始める前にフロアから質問があった。「新ゼミ生選考のどこが主体的でなかったのか。」というものだ。発言する人が特定の人のみで、他の人は黙っていたのでとても主体的といえたものではないと感じていたが、フロアはそうは感じていなかった。フロアの意見を一言に集約すると二種類に大別することができる。一つは、「既存の選考基準で納得していたため発言しなかった。二つ目は、主に選考を経験していない二年生からの主張で、「選考を経験していないため、既存のものでやるものだと納得していた。」この二つが理由で自分の意見を主張しなかったのだという。このように発表者の私たちとフロアの新ゼミ生選考に関する議論について思うところがずれていた。
また、この議題をすること自体ナンセンスだというフロアからの指摘もあった。「そもそも、私たちのゼミは主体的に取り組むことが前提になっている。そのためこの議題を議論した結果、先生一人で決めるというゼミ生の主体性が損なわれる選択をすることは起こるはずがないため、議論の余地がない。」というものであった。以上のようなフロアの意見が出たため上記の議題について議論することは叶わなかった。
この結果に対する私たちの考えを記す。既に納得していたため、自分の意見を主張しなかったことについては、たとえ納得していたとしても自分の意見を主張することは大切なことだと考えている。皆が何を考えているのか分からない状態で議論が進むことはあってはならない。それは議論と言えないと考えた。また、私たちのゼミでは「発言しない者は、いないも同然。」という考えがある。新ゼミ生選考に対して何も意見表明しないのなら、ゼミ選考に参加しない(いない)も同然と考えることができるのではないか。せめて、同意だけでも示すべきというのが私たちの考えだ。
次に、議題自体がナンセンスという意見について私たちの考えを記す。この指摘については確かにその通りである。しかし、私たちの意図としては本当に先生に選考を任すか否かについて議論するのではなく、その議題について議論する中で私たちが新ゼミ生を選考する意味や責任、構えを再認識するため、また、選考が始めてとなる二年生がどのように選考に望むのかを理解するための議論となることを仕掛けたつもりであった。
ディスカッションのまとめとして、議題に対する議論はできなかったが、新ゼミ生の選考基準に全員が納得している事実を再確認することができた。

8月7日「〈インターネット〉の次に来るもの―未来を決める12の法則」第11章 QUESTIONING/最終章 BEGINNING

〈第11章 QUESTIONING 要約〉
 現在、かつては不可能だと思われていたことが可能になってきている。ありえないことに満ちているこの状態は、まるで白日夢のようで、筆者はこの白日夢をインターネットと呼んでいる。いまこの瞬間にオンラインにいる人々のことを想像すると、すぐに答えを得たり、調べ物をしたり、応答したり、自分の考えを投稿したりと、生産的な方法で自分の考えに取り組んでいる。この新しいあり方は、結論のない一つの疑問に加わっていることとなっている。
 科学のパラドクスにおいて、より多くのツールでより多くの解答が得られると、いっそう多くの疑問が生じるように、われわれは発明することで、自分たちの無知の中を覗き見ることができる。そして回答が潤沢にあれば、新しい質問が増えていく。質問を生み出すものは、われわれ人類が絶え間なく探検する新しい分野を生み出す原動力となっていくだろう。質問することとは、答えることよりも力強いものになるのである。

〈最終章 BEGINNING 要約〉
 われわれの人生が乗っかっている新しいプラットフォームは、ホロス(全人類の集合的知能と全マシンの集合的行動が結び付いたもの)を使うことで強化されている。この新しいプラットフォーム上ではあらゆる所で相互接続がなされている。それは一見すると社会の自然な延長に見えるが、われわれは今、非連続性のエッジにいる。つまり〈始まっていく〉プロセスの中にいるのである。本書で述べられてきた12の法則への移行は〈なっていく〉プロセスの第一歩を踏み出したにすぎないのである。
 筆者は、超生命体が出現することで「シンギュラリティー(そこから先は未知のフロンティアが広がるその境界)」の強いものと弱いものが予想されるとしており、その2つのうち、弱いシンギュラリティーの方があり得る話だとしている。筆者の述べる弱いシンギュラリティーとは、われわれの創造物がわれわれをより良い人間にする領域であり、一方でわれわれ自身がその創造物なしでは生きられなくなる領域のことである。この相転移はすでに起こっているが、今よりもより移行は激しくなるだろう。〈始まっていく〉ことはまだ始まったばかりなのである。

-------------------------

〈ディスカッション〉
テキストp.390には「本書で述べたテクノロジーの数々もすべてが合体し―つまり人間にマシンが加わって」「われわれをより良い人間にする」とあるが、その一方で「われわれ自身がその創造物なしでは生きられなくなる」ともある。今回は、本書の総括として今までの12の法則を考慮し、以下の手順でディスカッションを行った。(※ビカミング〈なっていく〉とビギニング〈始まっていく〉は未来のことなので考慮しない。)

〆2鵑離妊スカッションでは、「より良い」を「効率の良い」と置き換え、現時点で、われわれが創り出したマシン・創造物にはどのようなものがあるかを挙げる。
また、そのマシン・創造物にはどの法則が含まれているかも挙げる。

⊂綉の,乃鵑欧燭發里法△匹Δい辰新舛濃弔蠅遼‖Г鯤笋辰討い韻佗者の述べる「本書で述べたテクノロジーの数々もすべてが合体」することができるのだろうか。

 、┘ッコ内は含まれている法則
・メーリングリスト(シェアリング・アクセシング・スクリーニング・フローイング)
・Wikipedia(リミクシング・シェアリング・スクリーニング・アクセシング)
・SNS(シェアリング・アクセシング・スクリーニング・フローイング・トラッキング・フィルタリング)

⊂綉で挙げたものの中から、ゼミにおいても活用している「メーリングリスト」に残りの法則を補う。
・フィルタリング:さらに検索条件を綿密にする。レコメンドが行われるようにする。
・トラッキング:就職活動報告メールにおいて、今まで先輩方が受けてきた企業の情報をさらに詳しく追跡できるようにする。
・インタラクティング:課題を提出する時期をマシンが覚え、時期が近付いたら通知が来るようにする。
・リミクシング:就職活動報告メールにおいて、今まで先輩方が受けてきた企業ごとに区別されるようにする。
・クエスチョニング:レコメンドが出るようにする。(マシンから質問が来るという意味で)
・コグニファイング:どのようなタイプの人が、どういった企業に興味があるのか認知できるようにする。

 今回のディスカッションではメーリングリストについて筆者の述べる法則を補っていったが、よく考えると工夫すればできるところまで近づいていることが分かる。しかしまだ技術的に追いついておらず、実現できていないのが現状である。

-------------------------

 もし今回のディスカッションで挙げられた残りの法則が実現すれば、われわれはそれなしでは生きていけなくなるのだろうか。本書で述べられてきたことは、すべてこれから起こりうることを筆者が楽観的に記しているものではあるが、実際に現実では本書で述べられていた法則は実施されている。外れてしまうこともあるだろうが、これから先、5〜10年の指標にはなるのではないだろうか。

いいむら(3年)



8月7日 「<インターネット>の次に来るもの―未来を決める12の法則」 第10章 TRACKING


【要約】

自己測定という言葉を耳にしたことはあるだろうか。これは、温度計や心拍計、動作追跡脳は検出などを用いて自己を測定することだ。はっきりとしない自分の隠れた性格の仮面を外すべく、一部の人たちの間でこうした崇高な探求が始まった。かつては、様々な面でコストがかかったこの自己測定も簡単になってきているという。

個人を測定することは例えば医学の世界では非常に有益なものである。個人にフォーカスした、個人の基準値を長期的な測定で割り出すことができるのだ。その結果は、その他多くの人には効果的でないかもしれないが、自分にとっては最高の効果が見込めるものとなる。このように他の多くのことを長期的に自己定量化することで、自分の数値が確立されそれが比較対象として有効的に機能するのだ。

自己を定量化することは健康分野のみならず、さらに応用が可能であると言われている。人生のすべてをトラッキングし、残すことが可能になるのだ。まさに、自分の電子版人生が作成されていく。そうしたデータは記憶を助け、他人のそれと混じり合うことで今では考えることのできない多くのことが可能になるだろう。

こうした意識的なトラッキングだけでなく、意識されることもなく活発でもないライフログというトラッキングも行われるようになる。ライフログは無意識的にトラッキングが行われるため、なんのバイアスもなく、一生涯記録される受け身型のトラッキングと言うことができる。ライフログの活用法としては、それが必要になったときに巻き戻して呼び戻し確認することができる。あくまで意識下にいないため、必要になったら呼び戻すのだ。

トラッキングはIOTによって、物の分野においてもトラッキングが行われていく。世の中には多くのデータが生み出され、トラッキングの流れを止めるものはない。こうして社会は相互にトラッキングされることで共感視され透明的な社会になっていく。現在であれば、誰に見られ誰を見るかなど決まりはなく、私と相手の関係性は曖昧で非対称であった。しかし、共感視によりそうした次元を超えていくことになる。すべてが透明になることが可能になる。人々もまたそうした世界を望んでいる。人はプライベートよりシェアして自分を開示していきたいのだ。

人や物、世界がトラッキングしていくことで、データはさらにあふれていく。そのデータをAIが処理し、原始的な単位まで分解し再構成することで新たな化合物を生み出す。そうした化合物の素材が世界中にシェアされ新規プロダクトや革新的サービスが世界に誕生していくのだ。


【ディスカッション】

テーマとしては、ゼミ生がすべてをシェアする透明化社会を受け入れるのかというテーマのもとディスカッションを行った。
技術的に世界が共感視され透明化社会になることが可能になることは理解できた。しかし、それを物理的世界で生きている人間が受け入れるのかに疑問を覚えこのディスカッションを行った。
具体的には、すべてをシェアすることを受け入れる派か、プライベートな部分は持っていたい派に分かれてそれぞれ意見を言うことで進めた。

シェア派の意見として、友人の予定を知ることができる。相手の暇な日を知ることができる。リアルタイムで何をしているか分かるなどが挙げられた。一方、プライベート派は予定を知られたくない。今の状態で満足。常に見られているため行動が制限される。過去や現在の見られたくない部分も知られてしまうなどの意見が挙げられた。

意見から分かることは、シェアに対する個人の価値観で意見がぶれてしまったことだ。これは筆者がシェアの制限をし、その場合のメリットデメリットなどを指定しなかったため、個人のイメージによった回答になってしまったと考えられる。

この議論に対する筆者からの一つの提言としては、プライベート派の方々!とは言うもののトラッキングを可能にする世界を作っていますよね。という言葉をお送りしたい。例えば、ツイッター、インスタグラムなどで情報をばらまくことは、トラッキングの材料になるという意識はないかもしれないが、確実にトラッキングを可能にするデータを蓄積していることになる。本の著者であるケリーが言っている人間がシェアを望むとはこのことだろう。無意識的にシェアをしているのだ。多くのツールが誕生したことで。

今後世界がトラッキングされていく中で課題としては、トラッキングをどの程度まで行うのかであろう。今回のディスカッションからも、トラッキングに対する個人の考え方でシェア派かプライベート派かに分かれてしまった。この問題はゼミ生から世界にレイアを上げた時も課題として存在する。技術的に可能になっていくトラッキングを、どんな新しい社会規範で制御していくのか。トラッキングの将来像はこの部分に起因して形を変えたものになっているだろう。

ちば(3年)

7月28日 「<インターネット>の次に来るもの−未来を決める12の法則」 第9章 INTERACTING

【要約】

 仮想現実(VR)は作り物の世界だが、完全に本物のように感じ、まったく違う世界に没入する。それこそがVRの目指しているもの現在のVRは3DのIMAX映画とホロデックの疑似体験の間にある。しかし、VRは均等に行き渡らず消えていった。現実に十分近いと言われていたが、常に十分ではないためだった。そして、スマートフォンの成功により、スクリーンの品質が向上し、安価で使用可能で、VRのスクリーンが頭や手や体の位置を検出するのに使用された。現在のVRの急速な進歩には、プレゼンスとインタラクションが関係している。そのため、現在のVRはよりリアルになってきている。しかし、プレゼンスがウリになるとしても、VRの効果はインタラクティブから生まれる。VRの中では、そこに出てくる他人との関わりが持てることで、 他人に興味を持ち深いプレゼンスを感じる。こうした目標のために、トラッキングセンサーを利用し、目の動きを追うことで両世界の視線をシンクロさせる。そうして視線が集まった時間をトラッキングすることで、注目された場所を解析できる。
 現在、アナログからデジタルへの急変化が起きている。楽器にマイクやカメラ加速度センサーを埋め込めば、少々身体的なインタクラションができる。そうして、私たちの皮膚の上に乗るものはウェアラブル(Wearable)と呼んでいる。例えば、グーグルグラス、アップルウオッチが挙げられ、情報を読んだり、健康管理したりしたことができる。これから10年で、インタラクションできるものはますます増え続ける。その動きは次の3つに牽引されていく1)より多くの感覚 2) 親密さを増す 3) 没入感を増す。
 近年、最大限のインタラクションに最大限のプレゼンスが加わったものとして、野放しのテレビゲームユーザーとのエンゲージメントがシナリオに織り込まれた古典的なシューティングゲームが挙げられる。それらは、複数用意されたオープンエンドのアーキテクチャーである。これらの世界は、論理的な思考では本当の世界ではないとわかっているのに、理性以外の部分は信じている。このリアリズムが次に目指すのはVRのインタラクションによって完全に没入し、我々がインタラクションに強く求める者は際限がないこうした大規模なビデオゲームは、新しいインタラクションの草分けである。
 VRの世界では、そこで起こることすべてが例外なくトラッキングされる 未来のVRの生活では、音響やリアルタイムのにおいまでリアルな体験ができる。さらにVRは、作り出す強いプレゼンスによってお互いに矛盾する2つの特徴が増幅され、嘘の世界を本当のものだとみなすといったもう一つの恩恵をもたらす。しかし、問題点も挙げられ、オンラインの他人が本当のリアルな人物なのか特定することが難しくなっている。それを防ぐためには、自分の特徴をVRに溜め込み、自分自身がパスワードになることが大切である。つまり、我々のインタラクションがパスワードになっていくのだ。インタラクションの程度は向上してきて今後ますますその傾向が強まり、インタラクティブなものは社会でますます価値を高める。

【DP】 
本書で未来のVRのセキュリティーに関しての問題点が挙げられていた。そこで現在人々から使われているVR・ARの問題点が無いのかを見つけ出し、それらとより良いインタラクションしていくためには何が大切か議論を進めていった。(誰もが1度はやったこと・見たことがあるだろうAR「ポケモンGO」を事例に)
AR(ポケモンGO)の長所・面白さを挙げる 
ゲーム内 ・ゲームの世界に入り込める ・実際に手に持っているように感じられる ・スマホで手軽にできる ・ポケモンの反応が楽しめる 
社会的 ・外に出る人が増える ・経済効果 ・知らない人とのコミュニケーション など
短所・問題点を挙げる
ゲーム内 ・ストーリー性が無い ・同じキャラクターしか出ない ・単純作業 ・ユーザーとの相互作用がそもそも少ない 
社会的 ・歩きスマホ ・地域格差 ・個人情報
その問題中で最も改善すべきものは、そしてその問題を解決するために必要なもの・システムとは
「ポケモンGO」は現在配信当初の2割の人しかやっていない→ゲーム内の問題が大きい。さらにゼミ生は、ストーリー性が無い・単純作業・同じキャラクターしか出ない、そもそもユーザーとの相互作用(インタラクション)が無いことでやめてしまった。では、どのように改善すればまた、もともとのユーザーを獲得できるのかを議論した。アイデアとしては問題点の解決策にもなる、捕まえる上でのストーリー性の重視・通信機能の搭載、キャラクターの種類を定期的に増やす、ターゲットを明確にし取る際に工夫を促す機能を搭載する、ユーザー各々に合わせたストーリーやキャラクターの搭載が挙げられた。これらのシステムを搭載することで少しでもユーザーを獲得でき、より良いユーザーとのインタラクションができるのではないかという結論が出た。

これらより、現在でもインタラクションしていくものに多くの問題点があることが分かった。今後価値を増すインタラクションがより良いものにする為に、改めて現状を見つめ直すことも大切だろう。

ほそだ(3年)

calendar
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
2627282930  
<< November 2017 >>
selected entries
categories
archives
links
search this site.
others
mobile
qrcode
powered
無料ブログ作成サービス JUGEM