やよい軒が重視すべき「自社の強み」

 2019年の春、やよい軒は一部店舗でテストマーケティングとしてご飯のおかわり自由を廃止した。代わりに、無料であったおかわりを一杯30円〜100円の有料制にし、十六穀米の大盛をプラス50円にしたのである。山田・広田・白井(2019)によると、今は消費者にとって「0円」ほど強い魅力はなく、「無料」をビジネスモデルに組み込む「フリー戦略」が一般化してきている。しかし、最近はその費用対効果を疑う企業が増えてきたという。やよい軒もそういった企業の1つと言える。やよい軒が今回のおかわり有料化を行った背景には、まず、売上高が前年比0.6パーセント増と堅調な実績を維持しており、その現状は「おかわり自由」がなければ保てないのか、という問題意識を持っていたことが挙げられる。さらに、おかわりをする人の割合がかつての7割から5割強まで減っているという背景もあったからである。また、青木 (2019)では、有料化の理由に、おかわりをしない顧客の不公平感があったからであるといわれている。

 やよい軒は、今回の有料化をあくまでテストマーケティングとして行っており、今後有料化を実際に行うかどうかを検証していくという。この有料化について、メディアでは様々な意見が挙げられている。例えば、山田・広田・白井(2019)では、おかわりする人の割合はそれほど変わらず、顧客離れも起きていないと述べられている。一方、毎日新聞デジタル(2019)によると、SNS等で多くの反感の声がやよい軒の親会社であるプレナスに対して押し寄せた、と記されている。では、やよい軒はおかわりの有料化を全店舗で本導入するべきであろうか。

 私は有料化するべきではないと考える。なぜならば、有料化すると、やよい軒は自社の強みを失い、顧客の不満も解消されず、顧客の離反行動につながると考えるからである。まず、やよい軒の強みはおかわりを自由に出来ることだと私は考える。その理由として、山田・広田・白井(2019)では、やよい軒の顧客の半数以上がおかわりをすると述べられていた。さらに、店舗内外に掲示されているポスターや、テストマーケティング後に放送されているCMでも、おかわりが無料でできることを大々的に伝えている。最近では、ユーリンチー定食がその例であるといえるだろう。こういった、多くの顧客がおかわりをしていることや、大々的にCMやポスターで、無料でおかわりができると伝えていることから、ご飯のおかわりが自由に出来ることはやよい軒の強みであると言える。

では、やよい軒が「おかわり自由」という強みを失うことは、なぜ顧客の不満解消には至らず、結果、顧客離れにつながるのだろうか。まず、今回やよい軒が有料化を行った理由の一つに、青木(2019)で言われていた、おかわりをしない顧客の不公平感からの不満があった。やよい軒は、この非おかわり勢からの不満解消策として、自社の強みである「おかわり自由」を手放したことになる。確かに、こうすることで非おかわり勢の不満は解消されたかもしれない。しかしその結果、「おかわり自由」という強みを失ってしまい、今までおかわりをしていた顧客に不満を抱かせてしまう。つまり、おかわりの有料化は、非おかわり勢の不満を取り除く代わりに、やよい軒にとって重要な、半数以上もの「おかわりをする顧客」から、新たな不満を生み出してしまうという最悪の結果を招いてしまうのである。よって、不満を解消する策であったはずの「おかわり有料化」は、結果として不満を増大させることになるのである。

 さらに、Shampanier, Mazar & Ariely(2007)の研究は、行動経済学の視点から、無料であることは需要を大きく拡大させることを明らかにしている。また、製品内容やサービスの内容が同じにも関わらず、料金が無料から有料に変われば、離反行動が発生することも明らかにしている。やよい軒の半数以上の顧客がおかわりをしている状況にも関わらず有料化を実施すれば、顧客が離反行動を引き起こすので、売上を維持することは困難である。もし、この取り組みによって、新規顧客の増加が見込めるならば売上の維持も考えられるが、有料化をしたことは新規顧客にとって何のメリットもないので、新規顧客の増加につながるとは考えられない。つまり、有料化をすると顧客の数は減少し、売上の維持はできなくなってしまう。よって、山田・広田・白井(2019)で述べられていた「有料化を行っても売上高の維持が可能」とは言えないのである。従って、やよい軒が有料化を行った背景にあった、非おかわり勢からの不公平感は解消されず、さらに売上高に関しては維持するどころか減少させてしまう。このことからやはり、やよい軒はご飯のおかわりを有料化すべきではないと私は考える。

 では、やよい軒はおかわりをしない顧客の不公平感をどのように解消すればよいのだろうか。私は、「おかわり自由」に不公平感を持つ非おかわり勢がおかわりをするようになれば、その不公平感は少なくなると考える。そのために私は、茶碗のサイズを少し小さくし、最初に茶碗に入っているご飯の量を減らせばよいと考える。その理由は、ご飯の量が少なくなる事で、非おかわり勢にもご飯が足りない状態が生まれ、おかわりをする人が増えると考えるからである。そうすれば、有料化の理由であった「おかわりをしないことからの不公平感」は少なくなるだろう。一方、今回の提案では、茶碗のサイズが小さくなってしまうので、これまでおかわりをしていた人に「おかわりに行く回数が増えることを面倒に感じさせてしまう」という懸念がある。しかし、やよい軒は自分でおかわりのご飯を入れることが出来る。従って、茶碗が少し小さくなったとしても、おかわりの際に自分で少し多めに盛れば、こういった懸念は解消されると考える。さらに、おかわりをしていた顧客がおかわりの回数が増えることを面倒に感じ、おかわりの回数が減らすと、ご飯の消費量も減る。それによって結果的に、材料費を抑えられるということも考えられるだろう。以上の理由から、私は「茶碗を小さくし最初に入っているご飯の量を少なくする」という提案をしたい。

 このように自社の「強み」は顧客を獲得するために必要な要素であり、簡単に手放してはならない。たとえ「フリー戦略」のような流行のビジネスモデルがあったとしても、新しく何かに手を出すのではなく、まず自社の強みというものを第一に考えていく事がどの企業にも必要である。その点で、やはりやよい軒はご飯のおかわりを有料化すべきではないだろう。やよい軒にとって、「おかわり自由」は自社の強みであり、たとえ顧客からの不満があったとしても、その強みを活かして手を打つ必要があるといえる。このように「強み」を活かして手を打つことで、既存顧客を逃すことなく新規顧客や問題点に対するアプローチが可能となるのである。どれほど人気のある「流行」や「ビジネスモデル」があったとしても、企業はまず自社の強みに目を向けるべきである、と私は考える。

【参考文献】
青木正典 (2019)「非おかわり勢が不公平と主張?やよい軒おかわり有料テスト導入の理由が明らかに」『J-CASTニュース』2019年10月29日閲覧.
https://www.j-cast.com/2019/04/15355310.html?p=all
毎日新聞デジタル(2019)「定食「やよい軒」、一部店舗で有料化 客から「不公平感」に意見」2019年7月15日閲覧https://mainichi.jp/articles/20190415/k00/00m/020/103000c
Shampanier, K., Mazar, N. & Ariely, D. (2007) Zero as a special price:The true value of free products. Marketing Science,26(6), 742-757.
doi:10.1287/mksc.1060.0254 2019年12月16日閲覧.
山田宏逸, 広田望, 白井咲貴(2019)「新規企業という病」『日経ビジネス』1996, 28-47.

おかがわ (2年)



チャオパニックが若者に選ばれるには

 津久井(2018)によると、新規開店した衣料・雑貨店「ベースヤードトーキョー」はこれまでの店舗と趣が全く異なるものだという。「ベースヤードトーキョー」ではとがったデザインや落ち着いた色合いなど印象が違う5つのブランドがゾーンを区切って商品を並べている。その中でチャオパニックが目立つ。このブランドはもともとオリジナルブランドを6〜7割、仕入商品3〜4割を扱っている。そんな中、ベースヤードトーキョーに限っては仕入れ商品とオリジナルブランドの割合を逆転させた。なぜならSPAにより売れ筋商品に偏りが生まれ、商品が均質化してしまった結果、他社との違いを出しづらくなっているからだ、と津久井は述べている。

 そこで仕入れ商品とオリジナルブランドの割合を逆転させたことによる変化を確認するために、私は通常のチャオパニックの店舗であるチャオパニック海老名店とベースヤードトーキョーに出店するチャオパニックにと足を運んだ。チャオパニック海老名店では仕入れ商品とオリジナル商品が店内に分けられることなく配置されている。また店を見渡し商品を確認したところ、オリジナルブランドの割合は全体の6割程度といったところだ。さらに、海老名店が出店しているららぽーと海老名にある他のアパレル店舗と比較したところ、チャオパニックと似たようなテイストの商品が並んでいるように見えた。次にベースヤードトーキョーである。こちらでも仕入れ商品とオリジナルブランドが分けられることなく配置されている。店を見渡し商品を確認したところ、仕入れ商品の割合は全体の7割程度といったところだ。加えて、ベースヤードトーキョーにおいてのみオリジナル商品と仕入れ商品の割合を逆転させた理由は、他社との差別化というよりチャオパニック内で差別化する意図があった、とチャオパニックの店員さんが述べていた。つまり、商品の割合を元に戻すと、ベースヤードトーキョーに出店するチャオパニックと一般のチャオパニックが同質化してしまうことになるのである。

 ではチャオパニックは他社と差別化をするために、ベースヤードトーキョー以外の店舗でもオリジナルブランドと仕入れ商品の割合を逆転させるべきだろうか。私は逆転させるべきではないと考える。理由は二つある。

 一つ目は、利益率が落ちるからだ。チャオパニックはベースヤードトーキョー以外の店舗においては、オリジナルブランドの比率が高い。オリジナルブランドはSPAで展開されているので、コストダウンが見込まれる。対して、仕入れ商品は他社から買い取っている分オリジナルブランドと比較してコストがかかる。一方、オリジナルブランドは売れ筋商品を中心に製造するので比較的売れやすい。また、自社で生産することで規模の経済によるコストダウンが見込まれる。つまり、売れれば売れるほど仕入れ商品より多くの利益を生み出すことができる。したがって、利益を確保するためにSPAの体制維持は不可欠である。

 二つ目は、仕入れ商品に頼らずとも同程度の品質の製品を提供できるからだ。井上(2008)によると、オリジナルブランドを作るために素材の調達から小売りまでを自社で行うことで、仕入れ商品をはじめとする一般商品と同じ質を維持することができるという。また、チャオパニックであれば更なるメリットも見込める。商業界オンライン(2018)によると、パルグループは2016年に生産プラットフォーム室という部署を設けている。これは素材の共通化などにより、製品の質を上げようとしている試みである。例えば、パルグループ内のチャオパニック以外のブランドが優れた素材を使おうとした時に、チャオパニックもその同じ素材を使うことができる。このように、ブランド毎で仕入れたときに発生する単価を抑え、各ブランドの探索コストの削減を行うことができる。したがって、仕入れ商品と同程度、また仕入れ商品より優れた質の製品を販売するために、仕入れ商品とオリジナルブランドの比率は維持するべきである。

 ところが、従来通りチャオパニックにおいてオリジナルブランドと仕入れ商品の比率を維持すると、どうしても他社と似たような商品ラインナップになってしまう。そうすると、チャオパニックではなく他社で購買してもいいと考える消費者が増えてしまう。そこで私は、従来通りのラインナップを維持しつつ他社でなく自社で買ってもらえる施策が必要であると考える。その理由は、チャオパニックのオリジナルブランドには需要があると考えるからである。繊維流通研究会(2014)によると、チャオパニックは数年前から20代を中心とする若者をターゲットにしている。加えて、30歳未満の人々の洋服への支出が減少傾向にあることが明らかになっている(総務省, 2014)。これらのことから、チャオパニックの狙う顧客層はオリジナルブランドのような比較的安価かつ品質の良い商品を購買すると考える。そのため今後もオリジナルブランド中心の商品構成にする必要があるのだ。

 では、その中でチャオパニックが自社の商品を若者に選んでもらうためにはどうすればよいだろうか。私は、店内に商品のコーディネートやこだわり部分などの詳細が分かるように、QRコードを配置することを提案する。このQRコードを読み取ると、その商品のコーディネートやこだわりポイントを見ることができるだけでなく、店員がチャオパニックの服を日常で着ている写真も見えるようにする。本提案のように、商品にQRコードをつけ詳細を分かりやすくするという仕組みは、海外では実施されているようであるが、日本のアパレルでは現状この仕組みはない。

 この提案の特徴は消費者に対してコーディネートのイメージを提供できる点である。通常店内では店員が商品について話すことで顧客に情報を伝達してくれる。しかし、その商品を着用した全体像や、畳んであるだけの服と自分の家にある服との組み合わせは、店員の説明を聞いているだけではわかりづらい。そこで、本提案のように視覚的に分かる仕組みによってこそ、顧客は商品をイメージしやすくなると考える。また、本提案は雑誌等よりも顧客に商品の良さや組み合わせを訴求できると考える。店内にファッション雑誌などを置いている店があるように、雑誌が服を選ぶときの判断材料の一つになるのは間違いない。しかし、雑誌の多くはプロのモデルが写っていることがほとんどであり、彼らはどんな服でも着こなしてしまう。これでは、服やコーディネートよりもモデルの素質に目が向き、参考になりづらい。一方、この提案では店員がチャオパニックのオリジナルブランドを日常で着用している姿がアップされる。こうすることで、スタイルが良いモデルだから似合うという印象を払拭でき、決してスタイルが良くない一般人でも自分に合ったコーディネーションを見つけやすくなるのである。こうすることで、顧客は自分に似合う商品を購買しやすくなるのではないか。

 繊研新聞(2016)によると、海外ファストファッションなど大型SPAの台頭に象徴されるように、市場にはモノがあふれ、商品の同質化も進んだ。今後も多くのアパレル企業が利益率の高い自社製品に頼ることになるだろう。一方で、セレクトショップがオリジナルブランド中心で仕入れ商品を少し販売する流れもまだ続くと予測される。その中で、チャオパニックが顧客に選ばれるためには、消費者により近い存在である店員のコーディネーションによって自社の商品をアピールすることで、オリジナルブランドについて消費者に伝えやすくなると考える。その結果、顧客は他社ブランドでなく、チャオパニックでの購買を選択し、自分に似合った商品を手に取ることができるのだ。

【参考文献】
井上近子 (2008)「経営改善に対応した売場リニューアルの実証分析―セレクトショップを中心としてー」『目白大学短期大学研究紀要』44, 239-253.
繊研新聞 (2016)「今アパレルビジネスに求められること」『繊研新聞』2016年5月13日,1.
繊維流通研究会 (2014)「来年からライフスタイル提案型の取り組みも強化」2019年12月12日閲覧. http://www.apparel-mag.com/abm/article/business/530
総務省 (2014)「平成26年度全国消費実態調査」https://www.stat.go.jp/data/zensho/2014/pdf/gaiyo2.pdf
商業界オンライン (2018)『パルグループHD 井上英隆会長の「これからの経営」』2019年12月12日閲覧. http://shogyokai.jp/articles/-/674?page=2
津久井悠太(2018)「いつも「新鮮な店」追求」『日経ビジネス』1963, 50-54.

にしむら(3年)

フォーエバー21が国内事業を続けるために

 ファストファッションブランドとは、世界的な流行をデザインに取り入れつつ、低価格におさえた衣料品を大量に生産し、短いサイクルで販売するブランドのことをさす。飯泉・津久井(2018)によると、2009年ごろからブームを巻き起こしたファストファッションブランドがかつての勢いを失っている。この原因として、「メルカリ」による中古市場の活況や「ゾゾタウン」によるインターネット販売の台頭などが挙げられる。さらに、日本経済新聞(2019)によると、米ファストファッション大手の「フォーエバー21」は2019年10月でオンラインストアも含め日本事業から撤退することとなった。しかし一方で、「GU」、「ZARA」などは最近店舗数を伸ばしている。

 では、なぜ国内でファストファッションブランドが低迷している中、「GU」や「ZARA」は店舗数を拡大でき、「フォーエバー21」は撤退する事態となってしまったのか。実際に私は2019年1月下旬、新宿にある「GU」、「ZARA」、「フォーエバー21」の3店舗に直接行ってきた。この時期は主に冬物の商品が多かったが、新作では何点か春物も取り入れられていた。まず「GU」では、トップスやインナーはシンプルなものが多く、アウターやパンツは最近の流行を取り入れたオーバーサイズのものやワイドパンツなどが置かれていた。次に価格帯としては全体的に低く、安いものは399円から1990円程度、高価格なものでも3990円から5990円程度のものが多かった。また顧客層としては20代から40代の女性を中心に20代前後の学生がちらほら見られた。次に「ZARA」では、トップスやインナーはシンプルなものよりも柄物や派手なものが多く見られた。アウターやパンツも普通のコートやダウンよりは、ZARA独自のシックな黒系のものやパリコレなどで見られるような他の人とはかぶらなそうなデザインのものが多かった。次に価格帯は「GU」と比べると高く、低価格なものでも2000円から4000円程度、高価格なもので7000円から15000円程度の商品が置かれていた。また顧客層は男女問わず20代〜50代であった。では、「フォーエバー21」に実際に行ってみると、若者向けな商品が多く、トップスはシンプルなパーカーなどもあれば柄物のシャツなども置かれていた。アウターは、デニムジャケットやMA-1などがあり、中には奇抜な色のブルゾンジャケットなども置かれていた。価格帯は「GU」と同じくらい低く、安いもので990円から2400円程度、高価格なもので3000円から6000円程度で売られていた。顧客層は男女問わず10代から20代が多かった。品質についても比較するために3店舗のロングTシャツを実際に比べてみると、「GU」は綿100%などの普通のロングTシャツだが、「ZARA」はシルク製のものもあり、他ブランドと比べると高品質であった。「フォーエバー21」はポリエステル100%で少し生地は薄かった。

 上記より、この3社では価格帯、顧客層、品質という面で違いがあった。まず価格帯では、「フォーエバー21」と「GU」の2社が同じくらい低価格で商品を提供しているのに対し、「ZARA」は高価格の商品が多かった。次に、顧客層では「GU」と「ZARA」の2社が20代から50代と幅広い顧客層に対し、「フォーエバー21」は若者の顧客が中心であった。最後に、品質面では比較的「GU」「ZARA」が高品質なのに対し、「フォーエバー21」は低品質であった。以上のことより「フォーエバー21」は顧客層や品質といった面で「ZARA」や「GU」より劣っていた。これが撤退の一因であったのではないかと考える。
 
 では、「フォーエバー21」が「ZARA」や「GU」のように人気のあるファストファッションブランドに対抗するにはどうすれば良かったのか。私は3つの取り組みが必要であったと考える。まず1つ目は、商品の品質の向上である。2009年ごろファストファッションが流行し始めた当時は安ければ消費者に買ってもらえたが、最近は安いだけでは消費者には受け入れてもらえない。その理由として、この数年間で多くのファストファッションブランドが台頭したからである。同じようなデザイン性で同じような低価格帯であれば、消費者は品質の差で判断する。実際に「フォーエバー21」にとって競合となったのは、先ほど挙げた「GU」である。「GU」は低価格に加えて価格に見合った品質の商品を提供することで人気を得ることができたと考える。したがって安さだけでない製品の品質という面が重要となってくる。

 2つ目は、顧客層の拡大である。「フォーエバー21」は若者を中心のターゲットとしてきたが、若者だけをターゲットに商品展開を行うのは難しかったと考える。有井(2016)によると、近年若者のファッション離れが起きており、若者がファッションに興味を示さなくなっているという。そうなると、「ZARA」や「GU」のように幅広い顧客層をターゲットとし若者以外の顧客から人気を得ることが必要となってくる。

 そして3つ目は、消費者の流行に敏感に対応することである。先ほども述べたように、ここ数年間で多くのファストファッションブランドが台頭した。そのため同じようなデザインの商品を扱う店舗が多く存在する。実際に3店舗に行ったときも全く同じではないが似ているデザインの商品をそれぞれの店舗で扱っていた。そうなると、いかに早く消費者の流行を捉えた商品展開を行えるかがカギとなる。この商品展開の速さで人気を獲得したのが「ZARA」である。波多野(2017)によると、「ZARA」は2週間というサイクルで新商品を導入し、消費者を飽きさせない商品展開を行っている。この流行を捉える速さが遅いと、他のファストファッションブランドに模倣され、デザインに差がない商品が提供されるのである。これら3つの取り組みを行うことで「フォーエバー21」も「GU」や「ZARA」に対抗できたのではないだろうか。

 しかし、国内で「フォーエバー21」が生き残こるのは、以上の取り組みだけでは難しかったと考える。なぜなら、上記の取り組みを行っただけでは、「GU」、「ZARA」に追いつくことができても、消費者から人気を得られるとは限らないからである。そのため「フォーエバー21」が生き残るためには、さらに差別化を図る必要があった。では、「フォーエバー21」がどのように差別化を図ったら生き残れたのだろうか。「フォーエバー21」の特徴は、主に低価格な商品を提供していること、多様なデザインの商品を扱っていること、店舗面積が広いこと、である。そこで、私は「フォーエバー21」にサブスクリプション型の家具レンタルサービスを利用する、これらの特徴を活かした新たな売り場づくりを提案したい。具体的には、「フォーエバー21」が家具レンタルサービスの企業から月額制で家具や雑貨を揃え、既存のアパレル商品と組み合わせた売り場づくりを行うことである。

 この提案によって「フォーエバー21」が差別化を図れる理由を2点挙げよう。1点目は、家具や雑貨を衣服の周りに取りそろえることで、消費者に「フォーエバー21」の衣服を着ているイメージを持たせることができる点である。現在の「フォーエバー21」の店舗は、衣服をただ並べているだけで、マネキンが着ている衣服もどこのシーンで着る服なのかいまいちイメージのしにくいものが多い。そこで、派手でポップなデザインの衣服には明るいカジュアルな家具・雑貨を揃えた空間を、ドレス系の衣服ならばゴージャスで大人びた家具・雑貨を揃えた空間を提供することで、消費者に衣服を着ているイメージを持たせることができる。Kotler(1974)によると、店舗空間の雰囲気は消費者の知覚的・感情的反応を刺激するので、消費者の購買意思決定において商品そのものよりも大きな影響を持つという。つまり、アパレル商品にあった売り場を作ることで消費者の購買意欲を高めることができると考える。2点目は、「フォーエバー21」の店舗面積を活用できる点である。「フォーエバー21」の店舗数は2019年10月現在で全国に14店舗あった。店舗数は少ないが、他のファストファッションブランドの店舗と比べてそれぞれの面積は大きい。この店舗面積の大きさを活用すれば、上述したような様々なライフシーンでの売り場づくりを提案することができる。
 
 では、なぜサブスクリプション型の家具レンタルサービスを利用する必要があるのか。理由としては2点ある。まず1点目に売り場づくりのための家具・雑貨を取り揃えるコストを抑えられるからである。例えば「subsclife」という家具レンタルサービス企業を利用したとしよう。subsclife(2019)によると、「subsclife」は60ブランドの中から店舗の要望に合わせた家具や雑貨を月額500円から提供してくれる。そのため、「フォーエバー21」が他社から家具・雑貨を仕入れるよりも低コストで売り場づくりを実現することができる。2点目に時期や消費者の流行に合わせて家具や雑貨を変えることができる点である。「フォーエバー21」の商品サイクルは基本4週間で新商品が店頭に並ぶ。このサイクルに合わせて店内の売り場を変えようとすると、家具・雑貨を購入するだけで非常にコストがかかる。しかし、サブスクリプション型で家具・雑貨をレンタルすることによって、安価かつ柔軟に家具・雑貨を変えることができる。そうすれば消費者の流行に敏感に対応することができ、顧客が実店舗に足を運ぶきっかけを作ることができると考える。
 
現在、国内では中古市場の活況やネット販売の台頭により、ファストファッションブランドが低迷している状況にある。特に海外から国内に進出してきた外資系ブランドの「オールドネイビー」や「フォーエバー21」はわずか十数年で日本から撤退している。今後国内でファストファッションブランドが生き残るためには、独自の強みを活かした店舗展開が必要である。「フォーエバー21」も強みを活かして、サブスクリプション型の家具レンタルサービスを利用し、自社のアパレル商品に合った売り場づくりを行うことができれば、日本国内でも生き残れたのではないのだろうか。

【参考文献】
FOREVER21 (2019) 「店舗案内」 2019年7月30日閲覧, https://www.forever21.co.jp/shop
波多野久美 (2017) 「ZARAの最速を実現する仕組み」『商業界ONLINE』 2019年5月16日閲覧, http://shogyokai.jp/articles/-/56
飯泉梓, 津久井悠太 (2018) 「メルカリ人気、格安衣料が失速」『日経ビジネス』1965, 11-5.
Kotler, P. (1974). Atmospherics as a marketing tool. Journal of Retailing. 49(4), 48-64.
日本経済新聞(2019) 「フォーエバー21破綻、日本など40カ国から撤退」『日本経済新聞』 2019年9月30日,夕刊, 3. 2019年10月31日閲覧.
Subsclife (2019) 「subsclifeとは」 2019年10月31日閲覧, https://subsclife.com/about-subsclife-2b/
有井太郎 (2016) 「『若者のおしゃれ離れ』は本当に行っているのか」 『DIAMOND online』 2019年5月8日閲覧, https://diamond.jp/articles/-/99973

すずき(3年)


高級ホテルヒルトンのおもてなしのデジタル化

 北西(2018)によると、米国の大手ホテル会社ヒルトンが、デジタル技術を生かした新たな接客を日本のホテルで開始した。スマホのアプリを使うことで顧客がフロントでのチェックインやチェックアウトの手続きを簡単に済ますことができたり、部屋の設備を操作できるという仕組みである。つまり、ホテルの従業員が面と向かってもてなすのではなく、スマホを用いて間接的にもてなすということである。この仕組みによるホテル側のメリットは、スマホを介して宿泊客とつながることで、顧客ごとにきめ細やかなマーケティングが可能になるほか、フロント業務の軽減化といったものが挙げられる。

 北西(2018)によると、ヒルトンはこのようなスマホによる「おもてなし」で、競合との違いを打ち出そうとしている。では、ヒルトンはスマホによるおもてなしで本当に競合との差別化を図れるのだろうか。

 私は、スマホによるおもてなしは他のホテルとの差別化に繋がると考える。その理由は、現在深刻な人手不足に陥っているホテル業界において、スマホによるおもてなしは業務を効率化し、他社が行えていない違った価値の提供を可能にすると考えるからである。

 具体的には、スマホによるおもてなしを行うことで、ホテルでの2つの業務を効率化できると考える。まず、1つ目はフロントでのチェックイン手続きの効率化である。ホテルでのチェックインの際はフロントで必要事項の記入を行わなければならない。宿泊客は面倒さを感じ、また、従業員は記入する間手持ち無沙汰なこともある。さらに、複数人の宿泊客に対応するためにフロントには多くの従業員が配置されているが、宿泊客が並んでいなければ人員余剰のことも少なくなかった。しかし、宿泊客はヒルトンのアプリを用いれば、事前にチェックイン手続きが可能になる(ヒルトン, 2019)ので、フロントでの業務は事前に入力されていた情報の確認作業だけになる。したがって宿泊客がチェックインにかける時間を減少させることができるだけでなく、従業員の作業時間も短くなり、配置人数も減らせるようになる。2つ目に、清掃業務の効率化である。これまで清掃員は事前に部屋内部の状況がわからないため、掃除をする際に宿泊客が部屋にいるかフロントに確認を取っていた。これにより、何回もフロントに確認する手間や、部屋に人がいるかどうかわからないために作業が進まないなどの問題が生じていた。しかし、このアプリの情報を活用することによって宿泊客が今部屋に滞在しているのかわかるので、フロントに確認する作業がなくなる。したがって作業時間が短縮するのだ。

 このように人員や時間の効率化をうまく行うことができれば、今まで行えていなかったきめ細やかな接客という部分に注力することが可能になる。では、余剰人員を用いて競合他社とは違った価値を提供するにはどうすれば良いだろうか。

 私は、効率化によって余剰になった人員を用いてバトラーサービスを行うことを提案したい。バトラーとは、宿泊客をチェックインからチェックアウトまでサポートするのが役割であり、宿泊客一人一人に専属で付いて身の回りの世話から些細な要望に応えるのがその仕事である。よくコンシェルジュと混同されることもあるが、コンシェルジュは定位置に配置され宿泊客の案内やサポートをする仕事であり、バトラーはお客様に付き添い自ら積極的にもてなす仕事である。ヒルトンでは以前にも「お花見」や「ビアガーデン」といったイベントの際にもバトラー付きのVIPラウンジというものを提供してきたが、バトラーがつくのは特別なイベントの際だけであった。そこで、スマホのアプリ等デジタル化を用いたバトラーサービスを提供することで、宿泊客に対してよりきめ細やかなおもてなしができると考える。

 バトラーに求められるものは、宿泊客が求めていることを先読みし、柔軟に対応し接客することである。高度な技術が求められ、離職率の高いホテル業界(厚生労働省, 2018)では、なかなかそういった人材を育てることは難しい。しかし、ヒルトンが進めているデジタル化によって宿泊客の詳細なデータを蓄積・管理することができれば、高度な技術を必要とするバトラーサービスを補完し、提供することができるのではないだろうか。具体的には、ヒルトンが提供しているアプリを用いて、宿泊客の食事、寝具の素材などの嗜好や宿泊する際のスケジュール調整などの要望といったデータを集めることが可能になる。そして、今までは一人の宿泊客に対し何回も同じ担当者が付くことによって得られていた情報を、担当者が異なる場合でも容易に共有することが可能になり、従業員間の情報共有にかかる情報伝達コストを抑えることができる。このように、おもてなしのデジタル化によってコストを抑え、人員や情報をうまく利用することで、専門性の高いバトラーという役職を専門性の高くないスタッフでも担うことができるようになる。そうすることで、宿泊客に対し比較的安い価格でバトラーサービスを提供していくことができるようになるのだ。

 今後ホテルを含む宿泊業界全体では、オリンピックや観光客の増加により、さらに市場の拡大が見込まれる。しかし、ホテル業界では人手不足の問題を抱えているため、競合のホテルとの差別化が難しい。その中でヒルトンは独自のデジタル化を用いた戦略により、人手不足の現状の中でも、業務の効率化を行い、得られた宿泊客の情報の共有、活用をすることで、よりきめ細やかなおもてなしを提供できるようになる。レッドオーシャンとなった市場で、業務効率化を行い他社とは違った価値提供をすることが可能になれば、既存顧客の維持に加え、さらなる顧客を獲得できるようになると私は考える。

【参考文献】
ヒルトン (2017)「ヒルトンDigital Key(デジタルキー)」2019年6月24日閲覧. https://hiltonhonors3.hilton.com/ja_JP/hhonors-mobile-app/digital-key.html
北西厚一 (2018) 「スマホで『おもてなし』の勝算」『日経ビジネス』 1958, 18.
厚生労働省(2018)「平成30年雇用動向調査結果」2019年9月12日閲覧. https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/koyou/doukou/19-2/dl/gaikyou.pdf

ただ(3年)

マニーがより多くの市場で競争優位を確立するために

 武田・藤村・高槻・広岡(2018)によると、大企業に負けない隠れ高収益企業の利益率の源泉の一つとして、ニッチを貫き通す点があげられている。その一つの例として、栃木県宇都宮市の医療機器メーカー、マニーがある。マニーは1956年に創業され、2018年8月期の売上高は200億円、営業利益は50億円である(マニー, 2018)。マニーは経営方針として、ニッチ市場(年間世界市場5,000億円程度以下)以外に参入しないことを挙げており、武田 他(2018)はその利点としてライバルの持っている技術を研究し尽くしていることを挙げる。

 その具体例が、マニーの品質へのこだわり(マニー, 2019)である。マニーは製品の特性毎に、常に「世界一の品質」を保持した製品であるかを検証することを業務の中核に据え、年2回「世界一か否か会議」を開催している。この会議ではマニー製品および競合他社製品を市場から入手し、製品の特性毎に試験を行い、マニー製品の品質を確認する。「世界一の品質」を逃した特性に対しては世界一を奪還できるようにアクションプログラムを作成し、次回までに執念を持って改良に取り掛かる。約一年の改良を続けても世界一にならなければ「撤退もやむなし」と判断する決まりがある。

 しかし、約一年間の改良を行っても世界一の品質にならなかったからという理由のみで、撤退を決めるべきであろうか。

 私は、この決まりのみで撤退を決めるべきではなく、現在のように約一年間の改良期間を経た上で、マニー製品の品質の向上具合が競合他社のなかで一番であれば今後も改良を続け、一番でなければ撤退を決めるべきであると考える。なぜなら、品質の向上具合が競合他社よりも勝っていれば、確実にどこよりも成長していることを意味し、今後マニーが世界一を奪還できる可能性が高いと考えるからである。逆に、品質が向上していない、あるいは向上具合が他社に比べて劣っている場合は、今後世界一になる可能性が低いと考えるため、撤退するべきであると考える。現在のマニーは、改良期間後の一時点で世界一でないのならば撤退を決める。しかしこれでは、どんなに品質が向上したとしても世界一でないのならば撤退することになるので、近い将来世界一を奪還できる可能性のある製品でさえも撤退してしまう可能性が高くなる。従って、一定期間内での品質の向上具合を見て撤退するか否かを決める必要があると考える。

 このとき、再度改良を続けることを決めた製品は、撤退せずに今後も研究を行っていくため、マニーが抱える開発製品数が増え、研究開発コストが増加してしまうのではないかという懸念がある。確かに、製品数が増えるとコストは増加するだろう。しかし増加分のコストは、大量生産を行い、規模の経済や経験効果がうまれることで補うことができると考える。顧客にとってマニーの取り扱う小物医療用消耗品は一度にたくさん必要であるため、マニーは大量生産をする必要がある。加えて、マニーの売上高は平成26年から平成30年にかけて海外での販売を強化したことにより増加傾向である。また、製品の増産が軌道に乗ったことで営業利益が増加している。医療機器業界においては、先進医療の導入が進み、新興国では人口の増加及び経済発展に伴う医療インフラの整備が進んでいるため、全体としては引き続き市場の拡大を見込んでいる(マニー, 2018)。このことから、今後もマニー製品の需要は伸びていくと考えられるため、大量生産することになる。大量生産をすることで、研究開発費や設備費などの固定費的な支出に関して1個当たりのコストが下がり、規模の経済がうまれる。また、製品を多く作ることにより、生産ノウハウが蓄積され、製造コストが下がることによって経験効果がうまれる(和田, 2011)。故に、増加分の研究開発コストは、規模の経済や経験効果がうまれることで補うことができると考える。

 このように、従来のように改良期間後の一時点で世界一か否かを判断してしまうと、今後世界一になる可能性のあるものも撤退を決めてしまうかもしれないので、マニーは「世界一か否か会議」において、改良期間内の品質の向上具合をみるべきであると考える。改良期間内の品質の向上具合をみることで、マニーは今までよりも多くの世界一の製品を開発していくことができるだろう。つまり、マニーがより多くの市場で競争優位を確立するためには、多数の世界一の製品を持つことが必要だ。

【参考文献】
マニー株式会社 (2018) 「2018年8月期有価証券報告書」 https://ssl4.eir-parts.net/doc/7730/yuho_pdf/S100EMX4/00.pdf 2019年7月7日閲覧.
マニー株式会社 (2019) 「品質へのこだわり」http://www.mani.co.jp/research/quality.html 2019年1月15日閲覧.
武田健太郎, 藤村広平, 高槻芳, 広岡延隆 (2018) 「隠れ高収益企業」 『日経ビジネス』 1959, 22-39.
和田剛明 (2011) 『よくわかる経営管理』 詐, ミネルヴァ書房.

よしだ(3年)

OXの車いすが選ばれるためには

 吉野(2018)によると、オーエックスエンジニアリング(以下、OX)は、車いすの製造、販売を行っている企業である。特に、競技用車いすにたくさんの投資を行っており、競技用車いすにおいて5割というシェアを獲得するトップメーカーだ。また、OXの日常用車いすに関しては、この競技用車いすの技術を活かして製造されているため、他メーカーの車いすよりも軽量で俊敏性に優れており、小回りの効く製品となっている。そして、剛性にも優れており、「強く軽い車いす」であることが特徴だ。さらに、デザイン性にもこだわっており、スタイリッシュな車いすを販売している。しかし、日常用車椅子においてOXはトップメーカーとは言えない。何故なら、一般財団法人自転車産業振興協会技術研究所(2016)によると、日常用車椅子のシェアの8割はOX以外の4つの大手メーカーが占めているからである。

 車いすの販売方法は少し特殊である。車いすを購入する際、「車いす判定会」というものがある。「車いす判定会」では、医師立ち合いの元、一人一人の顧客にどのような車いすがあっているのかが判定される。また、それぞれの顧客に必要と判定された機能に対しては、国から助成金が出る。そして最終的に顧客がどこのメーカーの車いすを購入するかは、顧客の金銭的な要望などと必要な機能を考慮して、医師が決定するとのことだ。OX関東VIVIT店店長古谷様の話によると、金銭的に助成金内で抑えたいと要望を出す顧客が多いとのことだった。しかし、OXの車いすはどのモデルも高価である。よって、顧客の選択肢の中からはじかれてしまうとのことであった。このように、なかなか顧客の選択肢に入るのが難しい中で、OXは本当にこのまま高価格帯の車いすの販売を貫くべきなのだろうか。

 私は、広く一般の顧客には選ばれない現状ではあるが、工夫した販売促進を行えば、高価格帯の製品を貫いたままでも将来的に顧客を獲得できると考えている。何故ならば、OXの車いすがこだわり消費をもたらす製品であると考えるからだ。

 清水(2007)によると、こだわり消費とは、商品購入に際して、単に価格のみを重視するのではなく、様々な要素を選択条件とし、その中で自らの価値基準に従い、多面的な評価で購買を決定させる消費者行動のことを指す。清水(2007)では、消費者はただ安いものをとにかく購入するのではなく、「こだわり消費」を行う性質があると述べられている。そこで、顧客はOXの車いすにこだわりを持って購入するのではないだろうか。

 OXの車いすは、上記で述べた通り競技用車いすの技術を活かし高い性能を持ち合わせている。まず、フレームなどの車いすの素材にはカーボンプレートを用いている。カーボンプレートとは、鉄に比べて10倍の強度を持ち、それでいて1/4の軽さを特徴に持つ素材だ。この素材を車いすのメインフレームを始めとする各部品に用いることで、従来の車いすよりも軽量且つ剛性に優れた車いすとなっている。次に、「クロスメンバー」という部品を用いていることも特徴の1つだ。これは車いすの左右のメインフレームを繋ぐことによって剛性をさらに強くする補強部品である。この部品があることによって、操作する力が最大限に路面へと伝えられ、軽く漕ぐことが出来るようになる。さらに、メインフレームが安定し、うねりや起伏を感じさせない乗り心地を実現させるのだ。このように、上記の素材や部品は、剛性や操作性と言った面で高い性能をもたらしており、車いす利用者の毎日の移動をより快適にしているのである。さらに、他メーカーの車いすよりも軽量であるため、長時間の移動で腕が疲れるといったようなことはなくタイヤを俊敏に動かすことが出来る。加えて小回りも効くため、自分の行きたい方向へ素早く移動することが可能である。つまり、車いすを自分で漕ぐ際に、より体への負担を減らし、楽に動かすことが出来るようになるのだ。

 また、従来の車いすは細いパイプで直線的に作られているが、OXの車いすは太いパイプで曲線を描いた作りになっており、他メーカーよりも見た目にこだわっている。このようなスタイリッシュな車いすを利用することによって前向きな気持ちになれる顧客が一定数いるのではないかと考えられる。それは、通常の車いすでは気分が上がらず、「カッコ悪い車いすでは出掛けたくない」と考える顧客である。そのような顧客は、OXの車いすを利用することによって、積極的に外へ出掛けたいという気持ちを抱くことが出来るのではないだろうか。

 このように、OXの車いすを選べば他メーカーの車いすでは得られないような操作性やスタイリッシュさを毎日享受することが出来る。従って、消費者は、機能性とデザイン性を追求しているOXの車いすにこだわりを持って購入するはずだ。しかし現状として、多くの顧客は車いすの購入にこだわりを持たず、判定会の時点で「安価な車いすで十分だ」と思ってしまっている。そのため、こだわりを持っているからこそ高価格でも購入したいと考える消費者はまだ少ない。重要なのは、この判定会より前に顧客へOXの車いすの優れた機能性やデザイン性を訴えかけ、車いすにこだわりを持つ顧客を多く獲得していくことではないだろうか。

 そこで私は、OXの車いすの特別な乗り心地に気づいてもらうために、病院での試乗イベントの実施を提案したい。その際には、様々なメーカーの車いすと比較して試乗させる。何故なら、顧客は、OXの車いすと他メーカーの車いすの両者に乗り比較することで、OXの車いすが「圧倒的に機能性や乗り心地に優れており、他メーカーよりもスタイリッシュで外に出かけたくなるデザイン」ということに気づくことができるからだ。特に機能性に関しては、顧客は乗って試してみてこそ、他メーカーよりも頑丈で尚且つ小回りが効くということを感じられる。乗り心地の違いに気づけば、元々は安価な車いすで良いと思っていた消費者であっても、車いすにこだわりを持つことの重要性を感じるのではないだろうか。また、このイベントは、病院の中、もしくは入り口付近で開催することを提案する。何故なら、車いすの購入を検討している人々にとって、少しでも遠いところへわざわざ出向くのは負担となるからだ。イベントに足を運ばせるのではなく、通院のついでに立ち寄れる場所で開催することによって、車いすの購入を検討している方が少しでも参加しやすいイベントとなり、より多くの顧客が車いすにこだわるようになるきっかけを作ることが出来るのである。

 このように判定会前に顧客へアプローチをかけて、特別な乗り心地に気づいてもらうことが出来るとすれば、車いすの購入にこだわりを持つ顧客は多くなり、結果的にOXの車いすを選ぶ人が増えると考えられる。そのためにも、コストをかけてでも他メーカーにない優れた機能性やデザイン性を捨てることなく追求していくべきだ。たとえ高価格帯の車いすの販売を貫いても、機能性やデザイン性を追求しそれらを顧客に感じてもらうことが出来れば、こだわって選んでくれる顧客を増やすことが可能ではないだろうか。よって私は、OXは高価格帯の車いすの販売を貫くべきだと考える。


【参考文献】
一般財団法人自転車産業振興協会技術研究所(2016)「車いす技術課題調査 報告書」
http://www.jbpi.or.jp/report_pdf/2016_1.pdf 
オーエックスエンジニアリングHP「製品紹介」http://www.oxgroup.co.jp/wc/products/products_syudou.html 
清水英範 (2007)「生活者の意識から「こだわり消費」を考える」『情報誌CEL』52,66-77.
吉野次郎(2018)「五輪に挑む車いすのフェラーリ」『日経ビジネス』1953, 62-63.

ほりいけ(3年)

ホールフーズが日本の消費者に受け入れられるために

 山崎・長江(2018)によると、米ネット通販最大手のアマゾン・ドット・コムは、2017年夏に買収したホールフーズとの相乗効果により、着々とリアル店舗へ進出している。これにより、既存の食品加工メーカーは計り知れない打撃を受けると予測される。なぜなら、ホールフーズでは、多様なプライベートブランド(以下PB)を展開しているからだ。実際、ニューヨーク市内のホールフーズではナショナルブランド(以下NB)は隅に追いやられ、PBが売り場の大半を占めている。さらに、それらPBはオーガニックなものが多く、健康志向を売り物にしている。
一方、日本のスーパーを見るとまだまだNBの売り場が大半である。しかし、オーガニックを売りにしているNBは、イオンなどの日常的に使うようなスーパーで取り扱われているものの数が少ない。では、健康志向を意識したホールフーズのPBが日本に進出してきた場合、日本の消費者に受け入れられるのだろうか。

 私は、ホールフーズのPBは日本の消費者に受け入れられる、と考える。理由は2点ある。1点目は、日本人のオーガニック志向が高まっているからだ。国際環境NGOグリーンピース(2018)によると、「国産オーガニックの野菜やお米を全店舗に置いてください」という署名活動に対し、9,254筆の署名を集めたという。今回は野菜やお米に限られた署名活動であったが、私は日本人が「オーガニック食品を生活に取り入れたい」と思いはじめている証拠であると考える。そのため、オーガニック食品を生活に取り入れたいと考えている人は、ホールフーズへ足を運んだ際にNBとPBを比較し、より添加物が少なく健康的なホールフーズのPBを購入するだろう。

 2点目は、価格が安いからだ。店頭に並んでいる日本のオーガニック商品を見ると、他の商品に比べて高価格な印象を受ける。しかし、ホールフーズのPBはオーガニックに特化しているのにも関わらず、日本のNBに比べて安価に購入することができる。例えばいちごジャムなら、「アヲハタ 55 イチゴ」は¥438(400g)、ホールフーズのPBは$3.99(482g)。100g当たりで考えると109円/gと93円/gとなるため、ホールフーズの方が安い。また、ポテトチップスなら、「カルビー ポテトチップス うすしお味」は¥218(135g)、ホールフーズのPBは$2.99(283g)。100g当たりで考えると161円/g と119円/gとなり、こちらもホールフーズの方が安いのだ(イトーヨーカドーネット通販 2018/10/31閲覧)(1ドル=112.85円 2018/10/31)。

 しかし、これまでカルフールやウォルマートといった外資系スーパーが日本に進出しては、母国イメージの壁や既存のスーパーとの差別化不足で取引先が少なかったことなどを理由に撤退を余儀なくされてきた(田中2017)。では、仮にホールフーズが日本に進出する場合、どのように既存のスーパーと差別化するのが良いのだろうか。ホールフーズの特徴は、取扱商品が多いこと、自然派食品を取り扱っていること、アマゾンの傘下に入ったことなどである。そこで、私は3つ提案したい。1つ目は、取扱商品の多さを活かして中型店を出店することである。なぜなら、中型店はストレスなく買い物できるからだ。例えば、小型店は売り場のスペースが限られているため取扱商品を絞る必要がある。そのため、せっかく来たのに目当ての商品がなかったというストレスが発生しうる。また、大型店は広い売場を歩き回り、数ある商品の中から目当ての商品を探さなければならないため、あまり利用しない人にとってはすぐに見つからないというストレスになりうる。そのため、中型店であれば先ほどのストレスを感じることが少なくなり、小型店の多い既存のオーガニックスーパーや大型店の多い外資系スーパーと差別化できるだろう。また、アマゾンはホールフーズを買収したことで、既存の配送拠点とは別に実店舗をネット通販の配送拠点に使うことができるようになった。このとき、大型店を出店すると立地の制約から出店場所が限られる可能性があり、小型店だと倉庫に使うスペースが十分に取れない可能性がある。そのため、配送拠点を兼ねたスーパーを出店する際には中型店が向いていると考えられる。

 2つ目は、オーガニックに特化したPBを扱っていることから、惣菜も無添加調理したものを販売するのがよいと考える。近年、単身世帯の増加や女性の社会進出の影響で中食の市場規模が大きくなっている。日本惣菜協会(2018)によると、中食の市場規模は10兆550億円で16年より2.2%増加したという。日本人が以前より頻繁に惣菜を食べるようになっていることから、添加物をなるべく使っていない惣菜の需要が高まるのではないだろうか。なぜなら、添加物の入ったコンビニ弁当や外食で食べるものはだんだん飽きがくるが、家庭で出てくる添加物の少ない食事は飽きがこないからだ。そのため、あまり自炊をしない人にとって、シンプルな材料で作られる惣菜は母親が作る料理のような存在となり、毎日でも食べたいと思うのではないだろうか。しかし、既存のスーパーを見ると惣菜を販売しているものの無添加調理されたものは少なく、多くは賞味期限を延ばすための添加物や化学味調味料などが使われている。そのため、ホールフーズは添加物の少ない家庭で作るような惣菜を販売するという点で既存のスーパーと差別化できるだろう。
 
 3つ目は、アマゾンプライム会員との相乗効果を狙うことである。例えば、配送サービスだ。平山(2018)によると、アメリカでは既にプライムナウのシステムと人員体制で配送を行なっているという。そこで日本では当日配送サービスを実現する。これにより、重いものを持って帰る手間が省け、悪天候時やお年寄りの方、子ども連れの買い物が楽になるだろう。送料については、プライム会員には送料無料でサービスを行うと良いと考える。こうすることで、既にプライム会員である人の集客が見込めることや、送料を無料にしたい人が新たにプライム会員になるため、結果としてホールフーズとアマゾンにWin-Winの関係が生まれるだろう。また、アメリカのホールフーズではプライム会員への割引を行なっている。このサービスを日本でも導入することで、さらなる顧客獲得に繋がると考える。
 
 これまで、日本に進出した外資系スーパーの多くは、既存のスーパーとの差別化不足などで撤退を余儀なくされてきた。このことから、ホールフーズは日本に進出する際、既存のスーパーと何らかの差別化をする必要がある。そこで、取扱商品の多さを活かした中型店の出店、無添加調理された惣菜の取り扱い、アマゾンプライム会員との相乗効果を狙うといった取り組みを行うことで、小型店の多い既存のオーガニックスーパーや大型店の多い外資系スーパーと差別化することができると考えた。このような取り組みにより、ホールフーズは日本でも受け入れられるのではないだろうか。

【参考文献】
アマゾンジャパン「ヘルプ、配送料について」2019年3月26日閲覧,
https://www.amazon.co.jp/gp/help/customer/display.html?ie=UTF8&nodeId=642982
平山幸江(2018)「買収発表から1年、今、どうなっている?アマゾン傘下のホールフーズ・マーケット、その後」『商業界online』 2019年4月18日閲覧, http://shogyokai.jp/articles/-/826
一般社団法人日本惣菜協会(2018)「2018年版 惣菜白書」http://www.nsouzai-kyoukai.or.jp/wp-content/uploads/hpb-media/hakusho2018_digest1.pdf
国際環境NGOグリーンピース (2018)「加速するオーガニック市場!イオンとユニーに署名を提出しました」2018年11月12日閲覧,
http://www.greenpeace.org/japan/ja/news/blog/staff/blog/61381/
田中道昭(2017)「日本でコストコが成功し、カルフールが失敗した理由」『ニューズウィーク日本版』2018年12月05日閲覧, https://www.newsweekjapan.jp/m_tanaka/2017/02/post-1_1.php
山崎良兵、長江優子(2018)「アマゾン攻勢、食品NBに打撃」『日経ビジネス』1960,12-13.

たけおか(3年)

コンビニが生き残っていくためには

 飯泉・浅松(2018)によると、物販のほか様々なサービスを提供するコンビニエンスストアが、一部でそのサービスを中止し始めている。中止されてきている理由は、増え続けるコンビニの店内業務による人手不足、サービスの多様化と運送会社の人手不足による荷物の管理の大変さと置き場がないこと、外国人従業員の業務の不慣れなどが挙げられる。このような原因により、店舗ごとにサービスの種類に差が出てきているコンビニチェーン店もある。ただ、実際これまでコンビニ業界では、チェーン運営の原則のもと、国内約1万7000店が均一のサービスを提供することが当たり前であった。現在もコンビニ本部は、可能な限り全てのサービスを全店舗で提供しようとしている。

 では、なぜコンビニが全店舗で均一のサービスを提供できなくなっているのだろうか。それは、サービスの多様化により、FCオーナーがサービスを取捨選択せざるをえない状況になったからである。コンビニ店舗の種類には直営店とFCがある。直営店はコンビニ本部が直接経営する店舗であるため、本部の決めたサービスを行うことが義務である。一方、FCは契約上独立した商店主であり、各店舗がどんなサービスを提供するか決めて良い。これまではコンビニ業界以外との競争は激しくなかったため、今よりサービスは少なく、FCオーナーがサービスを取捨選択する必要はなかった。そのため、コンビニ本部側の決めたサービスを行えるFC店舗が多かったのである。しかし、ドラッグストアやスーパーの台頭により、さらなる差別化をはかろうとコンビニ本部側がサービスの多様化を進めるようになってきた。

 このサービスの多様化に伴い、店舗ごとにFCオーナーが自分のお店に必要なサービスを取捨選択するようになってきた。全てのサービスを行おうとすると、人手が必要となり、さらに人件費がかかって経営が厳しくなってしまうからだ。日経MJ(2018)によると、各店舗でアルバイトの人手不足と人件費の上昇が問題になっている。さらに日経MJ(2016)によると、アルバイトの担い手である学生に「コスパ思考」が広がっている。できるだけ時給の高い仕事が選ばれるようになって来ているのだ。そのため、コンビニではアルバイトを雇うことが難しい。そこで、アルバイトより人手を確保しやすい派遣社員を雇って人手不足を解消する必要が出てくる。しかしこの派遣社員の単価はアルバイトよりも高い。直営店では、派遣社員を雇う人件費の問題は全額本部が負担してくれるため、直接的に経営の厳しさには繋がらない。一方FC店舗では、余剰資金が少ないので、派遣社員を雇うほどの余裕はない。このことから、FCオーナーは今の人手でできるだけのサービスをし、できない部分についてはサービスを辞めざるをえないのだ。
 
 しかし、私は、コンビニはチェーンごとに全店舗均一のサービスを提供するべきであると考える。その理由は2つある。1つ目は複数店舗がひしめく場所において各コンビニチェーン店が選ばれるためである。自宅や職場の近くで複数店舗ある場合、消費者は自分の利用したいサービスが提供されている店を選択する。複数あるチェーン店の中からその店舗を選んだということは、その消費者がサービスに対して満足しているということでもある。身近にあるコンビニは、利用する頻度が高い。何回も通うことでそのコンビニチェーン店に対して愛着がわき、またプラスのイメージを持つ。もし別の場所で同じチェーン店に行った時、普段使っている店舗では使えたサービスを使うことができなかったら、消費者はそのチェーン店に失望するだろう。今まで感じていたプラスのイメージが崩れると、自分が普段使っていない場所で複数チェーンのお店がある場合、その中からそのチェーンのお店を選ばなくなる。このようなことから、消費者がそのチェーン店に持つプラスのイメージを保つために、各チェーン店は全店舗均一のサービス提供を行わなければならない。
 
 2つ目は近年成長著しいスーパーやドラッグストアとの差別化を図るためである。日経MJ(2018)によると、コンビニの経営悪化の要因として人手不足に続き多かったのが異業種との競合の激化であった。その中で影響の大きい異業種としてドラッグストアが全体の87.5%を占めている。最近のドラッグストアは24時間営業を開始したり、食品を安価で販売したりするなど、各コンビニチェーンにとって脅威の存在になって来ている。しかしドラッグストアは急成長を遂げているとはいえ、サービスの提供に関してATMを利用できる店舗や24時間営業の店舗は限られていたり、置いてある食品に差があったりするなど、消費者自身がそれぞれの店舗でどのようなサービスを受けられるか把握しなければならない状況である。ここで各コンビニチェーンが多様なサービスを全店舗で均一に提供することができれば、消費者は初めて行った土地でも、自分の利用したいサービスを受けることができるという安心感を与えられる。東京で利用できるサービスを地方でも同じように受けることができるという安心感だ。価格ではドラッグストアに負けるが、どんな時でも24時間同じサービスを受けられることが、消費者の「困ったらあのコンビニチェーンに行けば安心!」というコンビニチェーンに対する信頼へと繋がる。初めて行った土地や緊急で必要なものが出たとき、消費者は利用したいサービスがあるかどうかわからないドラッグストアではなく、どの店舗に行っても利用したいサービスを受けられる安心感があるコンビニチェーンの店の方を選ぶのだ。この各コンビニチェーンの均一なサービス提供による安心感が、店舗によってサービス提供に差があるドラッグストアに対しての差別化になる。

 このようなことから、私はFC店舗が抱える人手不足の問題を解消するために、全店舗でレジの業務内容を自動化する必要があると考える。消費者自身が購入する商品をコンビニスタッフの手を借りることなく精算するところまで行えるようにするのだ。中桐・平田(2018)によると、セルフレジは有人レジより少ない従業員でレジを稼働させることができ、レジサービスの時間短縮を図れることがわかった。これまでコンビニスタッフの業務内容としてとても大きな割合を占めていたレジ業務を自動化することで、今までできなかった他のサービス業務に時間を充てることができる。このことにより、FC店舗でも今の人手で全店舗均一なサービスに対応することができるようになるのだ。実際にローソンでは2019年4月からセルフレジの導入が始められるという発表があった(日本経済新聞, 2019)。

 このセルフレジ導入に伴い、顧客にはどのようなメリットがあるのだろうか。今までは同じレジで商品の購入から公共料金の支払い、宅配荷物の受け取りなどを行なっていたため、レジの混雑によって待ち時間が長くなるという消費者のストレスもあった。これがレジを自動化し、その他のサービスにはコンビニスタッフが対応するといったように窓口を分けることで待ち時間が短くなるので、消費者のストレス軽減にも繋がる。流通ニュース(2017)によると、実際にGUがセルフレジを試験的に導入したところ、清算時間を最大で3分の1に短縮でき、混雑時のレジ通過人数が約1割アップし、レジ混雑が緩和されるという結果が出ている。このことからもセルフレジ導入は待ち時間短縮になり、消費者のストレス軽減につながると考えられる。

 しかし、このセルフレジの導入によって懸念されるのが、多額の費用の問題である。現状としてFC店舗では余剰資金が少なく、とてもセルフレジに費用を割ける余裕などない。しかし人手不足が深刻化している今、全店舗均一のサービス提供を行うためには早期のセルフレジ導入が求められる。FC店舗がセルフレジ導入に対して投資できないのであれば、本部がFC店舗に対して設備投資を行い支援していかなくてはならない。なぜなら、各コンビニチェーンの大部分はFC店舗が占めており、そのFC店舗の売上総利益に対して本部はロイヤリティを受け取っているからだ。これはFC店舗の売上アップがそのままコンビニ本部の利益上昇へ直結することを指す。セルフレジを導入することで、FC店舗は今まで以上の人件費をかけることなく、多様なサービス提供を行うことができる。この多様なサービス提供がFC店舗の売上上昇へと繋がる。つまりセルフレジ導入は、コンビニ本部の投資に見合う利益が得られるということだ。このことから、利益を得るためにもコンビニ本部がセルフレジ導入における費用を負担するべきなのである。

 コンビニ業界では、各社の大量出店により各チェーン店の競合が強まり、また、ドラッグストアの台頭による業界外の競争も激化している。その中で各コンビニチェーン店が生き残っていくためには、全店舗均一のサービス提供が必要である。そしてこの全店舗均一のサービス提供を行うためには、セルフレジを導入して、人手不足を解消しなくてはならない。つまり、今後のコンビニの生き残りの鍵となる全店舗均一のサービス提供には、セルフレジの導入が必要不可欠だ。

【参考文献】
飯泉梓・浅松和海(2018)「『便利なコンビニ』に限界」『日経ビジネス』1959, 10-11.
諸富聡・宮住達朗・伊神賢人 (2016)「時給1500円の足かせ、小売り・外食、『人材来ない』、チェーン経営に試練」『日経MJ』2016年2月22日, 1. 2018年11月12日閲覧,
中桐斉之・平田直也 (2018)「セルフレジによるレジサービスへの影響『マルチエージェントモデルによるシミュレーション解析』」『兵庫県立大学環境人間学部研究報告』20, 41-52.
日経MJ (2018)「第39回コンビニエンスストア調査『人手不足一段と、進む外国人採用、ドラッグ店と競合、経営環境「悪化」7割』」『日経MJ』2018年7月25日, 5.
2018年10月17日閲覧,
日本経済新聞 (2019)「ローソン全店セルフレジ、10月までに1万4000店導入」『日本経済新聞』2019年4月1日朝刊, 1. 2019年4月7日閲覧,
流通ニュース (2017)「ジーユー/セルフレジ176店舗に導入、精算時間を3分の1に短縮」2019年2月12日閲覧, https://www.ryutsuu.biz/it/j040621.html

さとう(3年)

飲食店のサブスクリプションモデルにおける顧客満足度の安定化

 広田(2018)によると、外食業界でサブスクリプションと呼ばれる月ごとの定額制サービスを提供する企業が増えてきている。特に、来店頻度の高い業態であるカフェで導入の動きが目立つ。しかし、それ以外の業態でもサブスクリプション導入の流れは広がってきている。2017年秋には、フードリヴァンプが運営するラーメン店「野郎ラーメン」でもサブスクリプション制が導入された。サブスクリプションを飲食店が導入するメリットとして、広田(2018)は繰り返し店に訪れる優良顧客を囲い込めることを挙げ、さらに、サブスクリプションが軌道に乗れば宣伝費を抑えて安定した集客が可能になるという。

 しかし、サブスクリプションには解約の脅威が常に存在する。谷守(2017)ではサブスクリプションはレピュテーションの毀損や顧客の移り気による解約リスクが高いと述べられている。顧客がサブスクリプションを契約する前に感じたそのサービスへの価値とサブスクリプションを使い続けることで感じられる価値とは別である。顧客はそのサービスに価値を感じサブスクリプションを契約するが、その価値を顧客がずっと感じ続けてくれるとは限らない。飲食店側がその価値を維持する努力をしなければ、そのサービスに対する魅力が薄れ、顧客が価値を感じることができなくなってしまうだろう。そうなると顧客はサブスクリプションを解約してしまうに違いない。

 また、サブスクリプションは先払い制であり顧客は最初に大きい金額を払うため、レピュテーションの毀損が起こりやすい。通常の飲食店であれば一回の食事に対して一回分の値段しか払わない。そのため、顧客がその価格分の効用を得られなかったと感じることは少ないだろう。一方、サブスクリプションの場合はお金を月ごとにまとめて払う。そのため、支払う回数は少ないが一度に払う料金が大きくなる。一度に払う料金が大きくなれば顧客は「高いお金を払っているのだから、少しサービスを加えてほしい」と感じるようになるだろう。そうなると、顧客の効用を満たすために飲食店は価格以上のサービスを提供しなければならなくなる。しかし、飲食店側が常に価格分以上のサービスを顧客に提供するのは難しい。なぜなら、加えてほしいサービスは顧客によって異なり、それらすべてを飲食店側が把握することは困難だからである。この状況を放っておくとサブスクリプションを契約した顧客が価格分の効用を得られないと感じることが多くなり、顧客の満足度はどんどん低下していく。そうなると顧客の不満がたまっていき、その不満が口コミやSNSなどで広まってしまうので、結果的にその店のレピュテーションが毀損されてしまう。以上のことから広田(2018)が挙げるサブスクリプションのメリットを飲食店が享受するには、顧客が安定的に満足を感じられる店づくりをする必要がある。

 だが、サブスクリプションを導入していない普通の飲食店でも、もちろん顧客満足度を維持することは求められる。では、飲食店がサブスクリプションを導入した時と導入しない時では顧客の満足度を維持する方法はどのように違うのだろうか。

 サブスクリプションを導入していない飲食店の場合、顧客が一回の来店で満足を感じても、次にまた来店するという保証はどこにもない。そのため、通常の飲食店は一回の来店でどれだけ顧客の満足度を高められるかを考える必要がある。一方で、サブスクリプションを導入している飲食店の場合、顧客は少なくとも1か月の間はサブスクリプションを契約して費用を払っているので、その費用を回収するために継続的に来店するだろう。そのためそのような飲食店は、一度しか来店していない顧客の満足度よりも、サブスクリプションを継続してくれる顧客の満足度に目を向ける必要がある。

 では、飲食店において顧客は具体的にどのようなことに不満を感じているのだろうか。日本経済産業新聞(2018)によると、通常の飲食店の場合、「この列の長さなら30分程度」というように、過去の経験に基づいて待ち時間を推定しているが、実際は予想より早く行列が進んだり、逆に時間がかかったりして、伝えている時間とのズレが生まれていた。その結果、行列待ちの正確な時間が把握できず、顧客の不満がたまるほか、店員も適切な対応ができないなど課題があったと述べられている。

 私はこのような不満がサブスクリプションを導入した飲食店においてより顕著に表れると考える。なぜなら、サブスクリプションを契約した顧客は来店することが日常の一部になっていて、初めて来店する顧客よりも待つことに不満を持つからである。初めて来店する顧客であれば、たとえ店が混んでいてずいぶん待たされたとしても、提供された料理がおいしかったり、良いサービスを受けたりすると「待った甲斐があった」と感じ、不満は抱かないだろう。それどころか、むしろ満足を感じることもあるかもしれない。しかし、サブスクリプションを契約した顧客というのは週に何回もその店を訪れるような顧客である。そのような顧客は来店時に予想外に混雑していたり、店には入れてもいつもより商品を提供するスピードが遅かったりすると、通常の顧客よりも不満を感じやすい。頻繁に来店する顧客は待たずに店に入れることが当たり前になっており、混雑していて待たされても「待った甲斐があった」とは感じず、ただいつもより店に入るのに時間が掛かったという不満を感じるだけなのである。

 それでは飲食店でサブスクリプションを導入した際、そのような不満を解消し、顧客の満足度を維持するにはどうすればよいのだろうか。私はサブスクリプションを導入した飲食店が運用しているアプリ内で、サブスクリプションを契約した顧客がその店の混雑状況や待ち時間を把握できるシステムの導入を提案したい。なぜなら、顧客は店がどの程度混雑しているのかを来店前に知れることで、「店に行っても席がない」という状況を回避できるからである。嶋田、多比良、原、新井(2013)によると、顧客に待ち時間を伝達することで顧客満足度の安定化を図れると述べている。そのため、サブスクリプションを契約した顧客が店の混雑状況や待ち時間をその店のアプリで来店前に知ることができれば、事前の想定と実際の状況のギャップが少なくなり、顧客満足度の安定化いうものが実現できるようになる。

 飲食店がサブスクリプションを導入しても、顧客の移り気やレピュテーションの毀損によって解約されてしまっては集客の安定は図れない。サブスクリプションで集客の安定を実現するためには契約した顧客の満足度を維持する必要がある。しかし、そのような顧客は、店に来ても混雑していて店に入れなかったり、サービスの提供が遅れたりするなどの影響で、いつもと同じようなサービスが受けられないと不満を感じてしまう。そのため、サブスクリプションを導入した飲食店が顧客満足度を維持するには、顧客が来店した際、常に普段と同じサービスを提供する必要がある。それが実現できれば、集客の安定というサブスクリプションのメリットを享受できるようになるのではないのだろうか。

〈参考文献〉
広田望(2018)「外食も『サブスクリプション』続々」『日経ビジネス』1944, 17.
日本経済産業新聞(2018)「監視カメラで待ち時間推定、キヤノン、行列の動き解析、混雑時、従業員にアラート。」『日本経済産業新聞』2018年4月10日.
谷守正行(2017)「サブスクリプションモデルの管理会計」『専修商学論集』105, 99-113 専修大学学会.
嶋田敏、多比良恵、原辰徳、新井民夫(2013)「サービス受注中の期待形成を考慮した待ち時間に対する顧客満足度の分析」『日本経営工学論文誌』64(3), 386-398, 日本経営工学会.

とみざわ(2年)



ファンデリーの顧客を増加させるアプローチとは

 内海(2017)によると、ファンデリーは2000年に設立され、健康弁当の通信販売と栄養相談を行っている会社である。ファンデリーは、弁当を購入する顧客に対して、栄養士が電話でカウンセリングすることを最大の売りとしている。また、顧客が負担するのは弁当代のみで、登録料やカウンセリング料はかからない。ファンデリーが運営している健康弁当の通販サイトでは400種類以上の弁当を取り揃えており、カロリー制限、たんぱく質調整、ケア食など様々な顧客の要望に対応可能である。ファンデリーはこのような弁当を500円程度で提供している。
 
 私はファンデリーの方針に賛成である。その理由は3点ある。

 1点目は、顧客の幅が広い点である。ファンデリーが顧客として扱っているのは、自宅で栄養管理が必要な患者、高齢者、健康志向である人などである。利用者には、血液検査などを用いて、一人一人に合わせたカウンセリングを行っている。高齢者には咀嚼しやすいように柔らかい弁当を提供し、健康志向である人には、カロリーが弁当一つ一つに表示してあることからなど簡単に自分で健康管理ができるようになっている。このように栄養管理を通じて食生活全般からアドバイスしている。

 2点目に、顧客の視点から適切な価格の設定でサービスを受けられる点である。食生活から健康を改善するには継続することが大切であり、それには費用もかかる。ファンデリーの健康弁当は、朝食、昼食、夕食の指定もなく一食500円程度で提供されているため、客が利用しやすい価格である。東京都(2012)より、平日の昼食一食にかける平均金額は500円以上800円未満が一番多いことが分かる。そのためファンデリーは顧客を掴むための優れた価格設定をしていると言えるだろう。
 
 3点目は、ファンデリーの視点から、ロスを最小限まで抑えている点である。1点目に挙げたようにファンデリーは多種類の弁当を取り揃えている。多種類の製品を取り扱っていればそのコントロールは難しくなる。そうするとどうしてもロスが増えてしまう。そこで、ファンデリーは弁当を冷凍にすることで賞味期限を3ヶ月〜1年にしている。賞味期限を長くすることで顧客の発注の量に合わせて長期的に在庫量を調節することができるようになるため、廃棄ロスをゼロまで抑えることができるのである。
 
 しかし、現在のファンデリーは、自社のサービスで対応できる顧客を全て掴むことができていない。そこで、私はファンデリーの顧客へのアプローチ方法を変える必要があると考える。その際に考慮すべき点として、外部環境要因が二点、内部環境要因が一点存在する。

 まず、外部環境要因の一点目について述べていく。日本経済新聞(2017)によると、配食産業市場は一貫して伸張傾向であり、今後も拡大することが予想されている。これに合わせてファンデリーも市場を拡大していかなければ他社に市場を奪われてしまうだろう。二点目の外部環境要因として、配食産業にすでに競合他社の存在していることが挙げられる。配食産業の顧客は定期的または長期的に利用するため、スイッチングコストが高いと言われている。さらに、スイッチングコストが高いことは、他社に乗り換えられるリスクが低いという長所となる。一方で、他社からファンデリーに乗り換えさせることは簡単でない点も短所として挙げられる。そこで、ファンデリーは市場拡大に適応するために、新規顧客に注力したアプローチをすることが必要であると考えた。

 最後に内部環境要因として、ファンデリーの売上高のおよそ90パーセントが配食サービスで占められていることが挙げられる。時代の流れによるリスクを回避するために多角化する企業もあるが、事業を単一にすることで、資本や労働力を一つに集中し、効率的に事業を進めることができる。さらに、健康食宅配サービス市場が拡大していくため、ファンデリーは他事業を始めるのではなく、今後も配食サービスに特化していくべきだと考える。

 ファンデリーの競合他社の顧客は、ファンデリー同様主に病人や健康志向の強い人などであるため、現在ファンデリーは顧客へのアプローチにおいて他社と差別化することができていない。そこで、私はファンデリーへ顧客へのアプローチ方法を変えることを提案したい。ファンデリーが個人顧客へのアプローチだけではなく、健康食サービスを必要としている病院や介護施設といった組織へのアプローチを始めるということである。

 この提案により、ファンデリーは上記の三点の方針をさらに活かすことができると考える。まず、もともとファンデリーのサービスは顧客の要望に柔軟に対応しているため、アプローチ方法を変えることによって増加する顧客に対しても容易に対応することができる。つまり、既存サービスのまま新規顧客への対応が可能なのである。次に、弁当が安価であることから、顧客を獲得しやすい点が挙げられる。患者は退院したからと言って完治したわけではなく、退院後も長期間に及ぶ栄養管理を自宅で行わなければならない場合もある。その点で、ファンデリーは他社と比べ比較的安価に弁当を提供しているため、患者は長期的に利用することができるだろう。さらに、顧客へのアプローチ方法を変えたとしてもロスが増えることはない。なぜならファンデリーは弁当を冷凍して管理しているため、現在のロスもゼロに近く、顧客数が多くなったとしてもロスの増えにくいことが予想されるからである。

 これらに加えて、一つの組織にアプローチできれば効率的に新規顧客を増やすことができるというメリットも考えられる。ファンデリーは、現在新規顧客の獲得を顧客とオペレーターの一対一で対応している。しかし、ファンデリーのリソースは少なく、顧客数を増やしていくことに時間がかかってしまう。そこで、ファンデリーの顧客としたい人々を多く抱える病院や介護施設にアプローチすることで、間接的に数十人、数百人規模で新規顧客を取り込むことにつながるのである。つまり、アプローチ方法を変えることで、ファンデリーはリソースの少なさに制限されることなく新規顧客を増やすことができるのである。

 しかも、この提携によるメリットは、ファンデリーに加えその顧客と提携先である病院や介護施設にもあると考えられる。まず、病院や介護施設は入院患者一人一人に合わせた病院食等を提供しているが、患者個人の好みに合わせるという対応はできていないところが多い。その点ファンデリーのサービスでは、利用者が豊富な種類から弁当を選択することができるため、容易に利用者の好みに合わせることができる。また、病院や介護施設は、介護士やヘルパーの労働量を軽減することができるのもメリットである。日本経済新聞(2017)によると、高齢者は増加の一途をたどる一方であり、介護施設では深刻なヘルパー不足が叫ばれている。その施設内で個人単位の食事を管理する労力はとても大きい。今後高齢者が増加し、ますますヘルパーの仕事量の増加が予想されているため、外部に委託できる作業のアウトソーシングを積極的に取り入れていくべきであると考える。このように病院や介護施設が入居者の栄養状況など健康の管理をファンデリーに委託することで、ヘルパーの労働量を削減できるのだ。つまり、ファンデリーとの提携によって、顧客や病院、介護施設もメリットを享受することができるのである。

 高齢化により、宅食サービスを扱う企業が増加し、今後も市場の拡大が見込まれている。しかし、ファンデリーは、新規顧客獲得のアプローチをオペレーターが一対一で行っているため、効率的に顧客を増やすことができていない。そのため、現在のままでは今後市場の成長スピードに追いつくことができなくなることが予想される。そこで、ファンデリーは新規顧客の獲得をするために、病院や介護施設といったファンデリーの顧客としたい人々を既に多く抱えている組織にアプローチすることにより、ファンデリーは効率的に新規顧客を獲得できるようになるのである。つまり、競合他社が既に多く存在しており、かつ成長が見込まれている市場では、企業や法人にアプローチを拡大することで、他社よりも効率的に顧客を取り込めるようになると私は考える。

〈参考文献〉
株式会社ファンデリー (2014) 「経営方針 事業等のリスク」http://www.fundely.co.jp/ir/management_policy/risk_factor 2017年7月3日閲覧.
日本経済新聞 (2017) 「介護職員、離職16.7%、昨年度調査、人手不足が常態化。」 『日本経済新聞』 2017年8月5日, 夕刊, 8 2017年9月12日閲覧.
日本経済新聞 (2017) 「矢野経済研究所、「メディカル給食・在宅配食サービス市場に関する調査」結果を発表」 http://release.nikkei.co.jp/attach_file/0452557_01.pdf 2018 2017年9月12日閲覧.
東京都(2012) 「外食・中食で使用する金額」 『都民の食習慣と外食・中食の利用状況』 http://www.metro.tokyo.jp/INET/CHOUSA/2012/07/60m7v106.htm 2017年6月26日閲覧.
内海真希 (2017) 「栄養士と二人三脚で健康に」 『日経ビジネス』 1895, 118-119.

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