マネジャーの実像第3章 「マネジメントのモデル(前半p63~95)」

2017年10月20日(金)

要約
本章では、マネジャーの仕事を個別の要素を全体の一部として位置づけ、今まで述べられてきた、研究者やマネジメントのカリスマとは違う視点をもつ。マネジメントとは、単なる要素の総和でなく、すべてが混ざり合ったものである。そしてこれらを一つでも無視した場合マネジメントの全体像をとらえることができない。

・一般的なモデルの構築
本章では、マネジメントの仕事の全体像を1つの図として示している。この図はマネジャーが自分の組織の状況を理解する手がかりとまり、マネジメントの目的、組織が役割を果たすためのモデルを描いている。マネジメントには、3つの次元があり、現場業務から遠い役割として、情報の次元、人間の次元、行動の次元がある。

・マネジャーの頭の中
 マネジャーは頭の中で、2つの役割を果たす。1つは仕事の基本設定を考えること。2つ目はスケジュールを立てることである。仕事の基本設定では、主に組織メンバーが仕事をするための枠組みを示し、組織の精神を占める役割を果たしている。スケジュールを立てることでは、マネジャーのスケジュール管理や設定が、組織全体に影響を及ぼし、行動が左右されるため、重要となっている。
・情報の次元でのマネジメント
情報の次元でのマネジメントでは、情報を活用して、間接的に目的を達成する。情報の次元での役割は、主に2つあり、1つはコミュニケーションをとること。2つ目はコントロールすることである。コミュニケーションでは、主に4つの段階を踏み、情報の収集、必ずしも加工・処理せずに発信といった、狭い意味でのコミュニケーションを行い、組織を動かしている。コントロールでは、情報を通して組織の行動の方向を決めている。その中で意思決定のプロセスを描いたモデルがあり、目標の設計、委任、選定、分配、想定、といったプロセスを行うことで、組織をコントロールしている。

【ディスカッション】
本書では、時代の流れとともにマネジャーのマネジメントが、人間の次元から情報の次元主導のマネジメントへと変化していった。その中で、あらゆる問題に対してバランスよく、それぞれの役割を実行することが重要であると本書では述べられている。しかし、各次元での役割を実行するとき、 嵜祐屬亮仝気ら情報の次元」、◆崗霾鵑亮仝気ら人間の次元」へと移行するとき、あらゆる弊害が生まれるとある。
ディスカッションテーマ
この ↓△悵楾圓垢襪箸におこる弊害や原因を挙げる。
・マネジャーと部下とのコミュニケーション不足
・部下が無能・有能な場合(個人の能力をみて判断してしまう)

➂東洋大学白山実行委員を例にした場合、 ↓◆△隆躙雲を踏まえ、どちらの次元でのマネジメントを主導として行うかディスカッションする。

「情報の次元主導の意見」
・仕事のほとんどが単純作業のため。
・それぞれのリーダーがモチベーション管理を行えばよい。
・効率良く仕事ができる。
・組織規模が大きいため人間主導のマネジメントはできない。
・「人間の次元主導の意見」
・あくまで学生主体のため、モチベーションが大事。
・目的とともにプロセスの活動も優先したい。
・個人よりもチームとして作業。
・「学際」があくまでメインのため、情報よりも人間のマネジメントが有効。

今回のディスカッションでは、´△離院璽垢砲弔い討龍饌寮が欠けており、意見があまり出なかった。しかし、それぞれの移行の際に起きる危険性については深めることができた。
➂については、結果的に情報の次元主導の意見が大きかった。その大きな要因となったのが、組織規模が大きいため管理ができないこと。仕事の多くが単純作業のため、情報を通じたコミュニケーションでまかなえることを考えると、目的達成を条件にした場合、人間主導よりも情報主導のマネジメントを行うことが良いのではないかという結論に至った。

4年 こばやし

マネジャーの仕事 第四章 マネジャーの仕事上の役割

〈要約〉

 この章では、マネジャーの仕事上の役割について述べられている。マネジャーの役割は対人関係の役割、情報関係の役割、意思決定の役割の大きく三つに分類することができる。そして、それぞれをさらに細分化でき役割を詳しく説明している。

 まず、対人関係の役割から触れる。これはフィギュアヘット、リーダー、リエゾンという三つの役割が存在する。フィギュアヘットはマネジャーが公式組織のために一つの象徴になり、その地位と権限に基づいて数多くの責務を果たしている役割である。これは職務の中心的な役割ではない。リーダーは部下を励ましたり、批判したりする資格を持っている。どの役割よりももっとも重要なものであり、マネジャーのパワーを最もはっきり現れている役割である。リエゾンは組織外にいる人やグループと横のネットワークを形成する役割である。この役割を果たすことで外部環境と自分の組織を連結させことができ、情報活動を実りある活動へと発展させることができる。

 次に、情報関係の役割に触れる。主に情報の受信と発信に関わる役割である。マネジャーは組織内で中心的な役割を担い、まるで神経中枢のようである。つまり、あらゆる情報がマネジャーに集約される。これはモニター、周知伝達、スポークスマンという3つの役割が存在する。モニターとは常に情報を探索しその情報によって自分の組織や環境に何が起こっているかを捉えようとする役割である。周知伝達は外部からの情報を組織内に送り込み、部下へ伝達する役割である。スポークスマンは情報を組織外へ伝達する役割である。

 次に、意思決定の役割である。重要な意思決定を下すことに関連した役割である。これは、企業家、障害処理者、資源配分者、交渉者という四つの役割が存在する。企業家は創発者と設計者の役割を担う。まず全体をレーダーのように眺め、組織が行動を起こす必要があるかを決定する。そして問題やチャンスを発見したら、決定段階を順序づけることと決定を引き延ばすことを意識し改善決定を行う。障害処理者はマネジャーのコントロールが及ばない情況や変化を扱う障害が発生した時の事態の修正を行う役割である。資源配分者は時間割、作業のプログラム化、活動の認可を行う役割を担う。交渉者はマネジャーの職務の中枢を担う役割である。組織を代表し、内外の人々と交渉を行う。時以上十つの役割がマネジャーの役割である。これは好き勝手にどれか一つの役割を取り除いたり、残りをそのままにしておいたりはできない。どの役割もマネジャーが行うべきものである。


【ディスカッション】
 私たちは中野ゼミのマネジャー(先生の立場)である。マネジャーは学外のプレゼン大会で優勝することが目標として掲げた。そこで、後輩チームと先輩チームどちら1チームしか大会に出場できないとしたらどちらにプロジェクトを任せるべきであるか。

条件:目標は優勝することである 
   マネジャーはたくさんすべきこと考えるべきことがある
決断に要する時間は3日、プロジェクトの期間は半年間である
   中野ゼミの視点で考える

後輩チーム(5人)
・すこぶるやる気ある
・意見をどんどん持っている
・プレゼン大会に出場するのは
 今回がみな初めてである

先輩チーム(5人)
・大会に出場したことがみなある
・また、うち2名は昨年優勝している

 まず、議論をする前にどっちのチームに任せるか、聞いた。そして、その後そう考えた理由を述べてもらった。先輩チームを支持する理由は、今後の組織の成長を考えたから、育成面を重視したから、2年に一回優勝すればよいと考えたから、経験者を増やすべきであると考えたから、長期的に管会えれば組織が成長しないからなどの理由が挙げられた。後輩チームを支持する理由は、あくまでも目標は優勝であるから、後輩は見て学ぶので十分であるから、後輩だけだと単純にきついから、優勝すればその効果で採用活動にプラスの影響を与えられるから、先輩は優勝できるプロセスを知っているから、去年の経験から改善点を知っているから、などの意見が出た。

 結果として、議論前に先輩チーム派11名、後輩チーム派11名であったが、議論後も先輩チーム派11名、後輩チーム派11名もあった。うち意見を変えた人は6人であった。このような結果から本書で述べているようにリーダーの役割も資源配分者としての役割もマネジャーにとっては重要な役割であることが改めてわかった。また、後輩チーム派は長期的な視点や育成という観点を重視している者が多く、一方先輩チーム派は短期的な視点や目標への達成度を重視する者が多かった。このことから、ゼミ視点という条件を加えたとしてもマネジャー観は人それぞれ異なっておりどの人物がマネジャーになるかで組織の方針は大きく異なることがわかった。最終的に現状の中野ゼミにおいて、チーム研究は長期的に短期的に考えても先輩と後輩を混合にするチームが望ましいのではないかと結論づいた。


わだ(4年)




マネジャーの実像 第3章「マネジメントのモデル(後半)」

2017年10月20日(金)

◎人間の次元のマネジメント
 情報の次元は、情報を用いて、ある目標に向けて人々を(本人の意向に関係なく)動かしていた。人間の次元では、人々の背中を推し、本人が自発的に望んで行動するよう促している。ミンツバーグ(2011)は、人間の次元におけるマネジャーの役割を組織の内と外に分けて論じている。

・組織内の人々を導く
 マネジャーは、リーダーシップを振るって組織内の人々を導く必要がある。リーダーシップとは誰かに授けられるものではなく、学習することにより身につけ、実際の行動を通じて勝ち取っていくべきものである。そのためには、今まで以上に他人に依存しなければならない。マネジャーは、リーダーシップを個々のメンバーとの一対一の関係、チームとの関係、部署や組織全体との関係で発揮している。

・組織外の人々と関わる
 マネジャーは組織の内側に目をやるだけではなく、組織外の人々と関わるために組織の外側にも目を向ける。この活動の核をなしているのは、マネジャーが外部の個人や集団との間にもっている膨大なネットワークである。優れたマネジャーは、局面ごとに様々な行動パターンをとることはあっても、特定のパターン一色には染まらない。組織と外部との境界でのマネジメントは、一種類の行動様式で常にこと足りるほど単純なものではない。状況に応じて、組織を守ることを優先すべき時もあれば、外部のニーズに応じるべき時もあり、外部に強く主張すべき時もある。

◎行動の次元のマネジメント
 行動の次元では、他の2つの次元よりも、具体的・積極的・直接的に行動しマネジメントする。行動の次元に関する活動は2つに分類することができる。

・組織内でものごとを実行する
 マネジメントの一環としてマネジャーがものごとを実行するとは、情報を活用したり、人々の背中を推したりすることによって、間接的に行動をマネジメントするのではなく、もっと直接的に行動をマネジメントすることを意味する。マネジャーにとって実行とは、ある業務を完了させるために必要な行動を自分自身で取ることである。実行の役割は、主体的にプロジェクトをマネジメントする役割と発生したトラブルに対処する役割が挙げられる。

・対外的な取引をおこなう
対外的な取引をおこなうことは、ものごとを実行する役割の一部である。マネジャーは組織外の人たちだけではなく、組織内の他の部署のマネジャーとも取引をおこなうのである。対外的な取引に関してマネジャーがおこなう活動は、特定のテーマについて、同盟関係を築くこととそうした同盟関係やその他のネットワークを活用して、交渉を行うことの2つである。マネジャーは様々な人たちと交渉する必要がある一方、対外的な性格を持つ取引も行うのである。

マネジャーは、リーダーシップを過剰に発揮したり、コミュニケーションに重きを置きすぎたり、コントロールばかりするなど偏っていてはいけない。人間志向・情報志向・行動志向の八鍬ロをすべて果たして初めて、マネジメントに不可欠なバランスを保てるのである。バランスの取れた真似自慢とは、その時々に直面する課題に合わせて、様々な役割の比重を絶えず変化させることによって実現する。さまざまな役割の比重を臨機応変に変化させることによって、バランスの取れたマネジメントは実現するのである。

――――――――――

【ディスカッション】
 近年、年下上司が増加している。それを受け自分が年下上司だった場合、「情報・人間・行動」の次元のどれを優先するかディスカッションした。

〈情報の次元を優先する意見〉
・情報を与え、部下自身の経験値で仕事をしてもらう。上司としては情報の流し方を工夫する。

〈人間の次元を優先する意見〉
・自分を知ってもらい、対人でのコミュニケーションをとる。そうしなければ仕事としてうまくいかない。
・自分がどうしてほしいのかを伝える。
・組織文化を共に作っていくことが大切になる。
・自分が年下であるため、経験値が少ないという理由で仕事に支障がでてしまうかもしれない。そのため、経験するために人的ネットワークを広げていくことが大切。

〈行動の次元を優先する意見〉
・自分が実際に現場へ出向き、リーダーシップを発揮することが大切である。
・実際に行動し、実績を見せ、支持を得る。

年下上司になった場合の中野ゼミのまとめとしては、
情報の次元においては「情報をただ流していくことだけではマネジメントにならないため、あまり重要視しない」
行動の次元においては「成果を見せ支持されることが大切」
人間の次元においては「人的ネットワークを広め、部下に経験したことを聞き、また、頼っていく」といった形となった。

――――――――――

今回のディスカッションでは、年上部下と接していく面において人間の次元に重きをおいてマネジメントしていくべきであるという結果になったが、ミンツバーグ(2011)も述べていたように3つの次元をバランスよく、臨機応変にこなしていくことがマネジャーには必要となるのである。これから私たちがマネジャーと関わっていく上で、この3つの次元で分析していくこともできるかもしれない。


いいむら(3年)

マネジャーの実像 第2章「マネジメントのダイナミクス」

2017年10月13日
マネジャーの実像
第2章マネジメントのダイナミクス

【要約】
この章はマネジャーの仕事の特徴とダイナミックな性格を明らかにするものである。まず、マネジャーの特徴は、いつも仕事に追われている・様々な活動を短時間ずつ行う・互いに関連性のない業務を細切れに行う・非公式・口頭のコミュニケーションを好むなどということである。マネジャーの取り組む仕事は、細切れな仕事頻繁な中断が起きる。マネジャーはそうした中断を容認している。その理由としては機会損失をしたくないからである。このように大量な仕事がある中で、最終的にはマネジャーとして成功するためには、様々な業務の上っ面を上手になでられるようになる必要があるという。つまり、時間と大量の仕事に追われているマネジャーは1つのことに執着しないようにしている。また、忙しい状況の中でも仕事をこなせるようにどの仕事が行う必要性が高いのか判断している。
行動志向の強さについて、古典的なマネジメント論で描かれるイメージ(沈思黙考して計画を立てる)マネジャーはいない。実際は、時間と仕事に追われ計画など立てることができない状況にある。また、情報に関しても非公式のコミュニケーションを好み、最新の情報を重要視することが多い。そのため現地に赴いたりするなどという直接の対面に重きを置く。またマネジャーは外部の人間との関わりに時間を使うことが多く、そういったネットワークを広く持っている。このようにマネジャーは仕事をする上で行動することが多い。
インターネットの課題について、インターネット(主に電子メール)はマネジャーに沢山の情報を与え、より忙しいという特徴を助長してきた。しかし多くの人とつながることができるなどという利点があるため、上手く活用することが理想である。また、インターネットによってネットワーク(外部との繋がり)は強化されるかもしれないが、コミュニティーを弱体化せる恐れがある。これは時間に余計追われてしまい、口頭のコミュニケーションができなくなることによって引き起こされることである。以上のような特徴からマネジャーの仕事は「計算された混沌」と「統制された無秩序」という言葉で表せるということである。

【ディスカッション】
.泪優献磧爾砲箸辰董▲ぅ鵐拭璽優奪(電子メール)は必要なのか。
メリット・デメリットを挙げながら答える。
≪電子メールが必要な理由≫
メリットとして、情報を先に知ることができるため、時間に余裕ができる。
情報について蓄積することができる(機会費用を逃さない)。すぐに大量の情報を送ることができる。デメリットとして、すぐに送ることができない。
≪口頭の方が必要な理由≫
即レスすることができる。重要度が自分で判断できる。メールの場合多すぎて、埋もれてしまう可能性がある。必要と考える人が多いという結果になった。
⊆尊殍楙呂謀纏劵瓠璽襪鷲要と書かれている。これをマネジャーが上手く使えるようになるにはどうすればいいのか。
これを知るために、まずデメリットを挙げてもらった。伝達できる情報(人間と触れ合っていることによる情報はない)が限れている。仕事が増える。情報漏洩の可能性がある。固定概念として元々電子メールには必要としない情報が多いと考えられてしまっている。やり取りが多くなってしまう可能性がある。

では、そのようなデメリットがある中でどのようにすれば、マネジャーがインターネットを上手く使えるようになるのかというのに対して、機能の改善では、既読機能を付ける。情報漏洩の対策として重要な情報に関しては紙媒体にするなど、媒体分けを行う。また、将来的には蓄積された情報からマネジャーに合わせてロボットが情報を出してくれるようなものができることが、マネジャーが上手くインターネットを活用するために必要なことであるという結論に至った。

おの(3年)

マネジャーの仕事 第3章「マネジャーの仕事にある明確な特徴」

2017年10月13日
マネジャーの仕事
第3章「マネジャーの仕事にある明確な特徴」

【要約】
マネジャーの仕事にはさまざまな特徴がある。
(1)マネジャーの仕事量とペース
マネジャーは山のような仕事を短時間で仕上げる必要があり、職務を忘れて自由になることは到底ない。朝、自分のオフィスに来てから夕方そこを離れるまで、休憩と呼べる時間はほとんどない。それは、マネジャーという職務が終わりなき性質をもっているためである。エンジニアや弁護士のように、設計完了や事件の弁護の終了などといった終わりが存在せず、マネジャーは常に前進し続けなければならない。

(2)マネジャーの活動パターン
マネジャーは何かの仕事に専門化することなく、さまざまな仕事を短時間で断片的に行っている。郵便物への対応や、部下からの電話、マネジャーへの要請、意思決定の会議など、仕事の方向は多岐にわたる。しかしこのような仕事の一部は、秘書や部下を活用することによって職務を減らすことは実質的には可能であるが、マネジャーはそのような選択を行っていない。自分が行ったからこそ成果を発揮できたという自己の価値をアピールするためである。

(3)仕事における行為と熟考の関係
マネジャーはルーティン化されていない最新で具体的な活動を好む。郵便物など定期的に来たりフィードバックが遅くなるものはあまり好まず、部下との電話や予定外のミーティングで非公式に得られた一番新しい「ホット」な情報を最優先で受信する。こういったインスタント・コミュニケーションに対して興味を示すことから、マネジャーは熟考型のプランナーというよりも即時的活動を好むという特徴がある。

(4)さまざまなメディアの使い方
マネジャーが利用する情報伝達のメディアには、郵便物、電話、予定外のミーティング、予定内のミーティング、現場視察の五種類がある。そのなかでも、口頭によるコミュニケーション手段を非常に好んでいる。郵便物は、定期刊行物など、公式の通信や長い文書に用いられるが、マネジャーはあまり好まない。非公式なコミュニケーションである電話や予定外のミーティングは、緊急の連絡や噂話などが繰り広げられ、インスタント・コミュニケーションを行うのに最も適したメディアである。予定内のミーティングは、情報や要請の公式な伝達に用いられ、最も多くの時間を要する。現場視察は、マネジャー自身も効果的なものであると理解しているが、特に目的意識がないままオフィスを離れることに抵抗があるようである。

(5)接触のあったさまざまな人たちとの関係
マネジャーは上司、部外者、部下という三者とのコミュニケーション関係を維持している。なかでも三分の一から二分の一は部下との接触に時間を要している。一方で、上司との接触は五分の一程度となっていた。また、外部との接触は三分の一程度行っており、つねに意義深い接触となっていた。マネジャーは上司、部下、外部と接触する情報のパイプ役を担っていた。

(6)自分の権利義務間の相互作用
ピーター・ドラッカー(1954)によると、マネジャーは作曲家であると同時に指揮者であると言われていた。一方でカールソン(1951)によると、経営者は人形劇の操り人形であると言われていた。これは、マネジャーがどの程度まで自身の仕事をコントロールできているのかということについての説を唱えているものである。マネジャーの活動の多くはリアクションのために使っており、次の職務に追われているがために先のことを考える余裕がないと言われていた。しかし、マネジャーはあえてそのような環境に身を置いて多くの仕事をこなしている場合もある。マネジャーは新しいことに着手する意思決定を下すことができるということと、自分の責務を利用することができることという二つの自由度の基準をもっており、これらをうまく活用できているマネジャーが成功するマネジャーである。うまくいくマネジャーは、一見操り人形のように見えても、自分から誰に糸を引かせるかを選択し、その糸を利用しているでのである。


【ディスカッション】
チーム研究で行ったインタビューで「働き方改革はトップダウンで行わなければ機能しない」と言う回答を得た。しかし本書では、マネジャーには常に多くの仕事が降りかかってきており、コーヒーを会議中に飲んだりランチタイムも公式または非公式の会議と共に行うという程、非常に忙しいという現状にある。ここで、働き方改革はトップダウンで行わなければならないが、マネジャーは多忙により時間を割くことが難しいというジレンマが生じてしまった。では、マネジャー(ここでは中間管理職とする)は、このジレンマを解消し、トップダウンでの働き方改革(定時帰宅、時短)を実施することができるのか、というディスカッションを行った。

.献譽鵐泙生じてしまう問題点を抽出する。
 マネジャーの人数が不足している。
 さまざまな仕事に手を付けすぎて、それぞれに区切りを付けられない。
 機会費用を重視しすぎている。
 稟議制を取っていて、非常に手間がかかる。

¬簑蠹世魏鮠辰垢襪海箸里任る案を考案する。
 マネジャーを増やす。
 部下や秘書に仕事を分ける。
 
このような案を実行することで、ジレンマから解消され、働き方改革を実現することは可能であるか。
 マネジャーを増やしたり、部下や秘書に仕事を分けたとしても、結局マネジャーはその分多くの仕事を取るようになり、時短には繋がらない。働き方改革(定時帰宅、時短)をマネジャーからのトップダウンで行うことは現実的ではなく、不可能であるという結論に至った。


きたはら(3年)

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