日本自動車メーカーの将来に向けて

 清水(2016)によると、トヨタ自動車やGMといった世界の大手自動車メーカーやグーグルやアップルなどの自動運転車の製造に取り組んでいる企業は、自動運転車に必要不可欠なAIやロボットに関する優秀な技術者の囲い込みを行っているという。また、斉藤(2016)は、日本の企業から、AIやロボットに関する優秀な人材が世界の企業に引き抜かれているという。その要因として、日本の雇用形態や報酬制度を挙げている。

 島津(2016)によると、トヨタ自動車は米国でAI技術の研究・開発を行うトヨタ・リサーチ・インスティテュート(TRI)を設立し、CEOにAI分野で「米国の至宝」とまで言われているギル・プラット氏を採用することで、次々に著名なAI研究者の引き抜きに成功しているという。さらに、島津(2016)によると、プラット氏は「トヨタは製造業では世界トップ。カイゼン文化やトヨタ生産方式などの宝物を持っている。ただし、ソフトウェアの開発には別のプロセスが必要。トヨタはそれに気付き、より迅速に動ける子会社(TRI)を作った。ソフトウェアの開発に必要な、迅速な文化を採用したのだ」と述べているという。トヨタ自動車は、グーグルやマイクロソフトなどの大手IT企業が優秀なIT人材の囲い込みを行っているなか、豊富な資源と業界内の地位を活かして優秀な人材を獲得していたのである。また、日本の雇用形態や報酬制度の問題を、アメリカに子会社をおくことで解決していた。

 一方、スバルやスズキなどの日本の自動車メーカーは、ギル・プラット氏の言うようなAI技術のみを扱うような海外子会社を持っていない。したがって、自動運転化の流れに迅速に対応できるプロセスといった環境は整っていないのである。一般に大規模なソフトウェア開発はアウトソーシングで行われているといわれる。しかし、将来自動運転化が進むなかで、ソフトウェア開発というコア・コンピタンスとなりうる部分を他社に委託してしまっては、現在のような業績を得ることは難しくなるだろう。以上のことから、スバルやスズキなども優秀なIT人材を確保していかなければならない。

 ところが、トヨタ自動車のような企業に比べて経営資源の少ない自動車メーカーが、優秀な人材を確保していくことは難しい。なぜなら、トヨタ自動車と同じようにアメリカに子会社を置きソフトウェア開発の環境づくりをしようとしても、報酬の面で経営資源の差が顕在化してしまうからである。しかも、トヨタ自動車のような自動車メーカーだけでなくグーグルなどのソフトウェアの研究開発を専門とする企業に対して人材の確保の競争で優位に立つことは難しい。世界中の優秀なIT人材が最先端の技術を持つアメリカに流れている中、アメリカで人材の確保ができないということは自社の競争力の低下になりかねない事態である。しかしながら、このままソフトウェア開発に向けての環境づくりをせずにいると、優秀なIT人材の確保だけでなくIT人材自体の確保にも苦しむことになってしまうと考える。なぜなら、「2030年には国内のIT人材数が85.7万人なのに対し、不足数は78.9万人に上ると予測している」(経済産業省 2016)というからだ。したがって、なにも行動を起こさないままでいると、トヨタ自動車に比べて経営資源の少ない自動車メーカーは衰退の一途をたどりかねない。

 そこで、私は将来のIT人材の確保を見据えて、トヨタ自動車以外の日本自動車メーカーに、ソフトウェア研究・開発専門の子会社をインドに設立することを提案したい。

 インドである理由は4つある。1つ目は圧倒的に人件費が安いからである。インド日本商工会(2012)によると、インド人上級エンジニアの平均月給は38,142ルピーだという。これを日本円に換算すると(2016年10月3日14時現在1ルピー=1.52円)約5万円である。DODA(2015)によると、日本の社内エンジニアの平均年収が512万円であり、単純に計算すると彼らの平均月収は約42万円となる。したがって、インド人上流エンジニアと日本の一般エンジニアを比べたときに報酬にかなりの差があるといえる。さらに今回獲得しようとするインドの一般エンジニアを考えた場合、彼らを雇用するには上記に記載した上級クラスの報酬よりもずっと少なくなると考えられる。

 2つ目は、日本よりもインドのほうが圧倒的にIT人材の数が多いからだ。IPA(2010)によると2009年時点でインドには約145万人のIT人材がいるのに対し日本には約75万人しかいない。近年のインドのIT産業のすさまじい発展と日本のIT産業の現状を見ると、2016年現在ではもっと人数の差は開いているだろう。ここに他社よりも早く進出しておくことで、将来足りなくなってしまうエンジニア自体の確保を先に行うことができるだろう。

 3つ目は、報酬形態を日本型のものから変えやすいからである。現在日本では年功序列型の賃金形態が一般的であり、国内で急に変えることは難しいと考えられる。一方、これから需要の高まっていくIT人材を獲得するうえで人件費の高騰が予想されるが、日本型の報酬形態のままでは若く優秀なインド人を高額で獲得するのは難しい。しかし、日本ではなくインドに子会社を置くことで、そのような人件費の高騰に対応可能な報酬形態を採用しやすいといえるだろう。また、為替も現在ルピーに対して円高であることから、日本企業は現地で高額な報酬でも払いやすいだろう。

 4つ目は、雇用形態を日本型のものから変化させやすいからだ。濱口(2013)によると、日本の雇用形態の特徴は「職務も労働時間も勤務場所も契約で限定されておらず、無限定、すなわち使用者の命令でいくらでも変えられてしまう」メンバーシップ型であり、異動や転勤が多い。しかし、研究者に異動や転勤をさせてしまっては、それまでの知識やノウハウをその研究から奪ってしまうことになるこれでは専門性の高いソフトウェア技術の研究・開発の遅れが出てしまうという弊害をもたらすこととなる。これでは、急速に進むソフトウェア研究・開発の中で遅れをとってしまうことになるのではないだろうか。そこでインドに子会社を置き、メンバーシップ型とは異なった雇用形態を採用することで、研究・開発をスムーズに行うことができるのではないだろうか。

 最後にソフトウェア研究・開発専門である理由だ。IPA(2010)によると、インドはオフショア市場が発達したため、ソフトウェア開発技術に長けているという。また、スズキやスバルといった企業群は、すでに製造に関わる拠点をインドに持っている。子会社を独立させてしまうと最後にはソフトウェアとハードウェアの接合部分で問題が起きることもある。しかし、すでに生産拠点を持っていれば幾分か研究・開発のフロントローディングを可能にし、生産コスト削減につながるのではないだろうか。

 IPA(2016)によると、「近年、ソフトウェアの大規模化と複雑化、急変な社会環境変化に伴う開発期間の短縮化、さらには社会システムの役割の増大により、ソフトウェア開発の信頼性、生産向上に対するニーズはますます高まっている」という。このような状況下において開発期間を短縮化し、なおかつ生産性を向上するためには、限られた優秀な人材よりも、一定程度以上の人員の確保が必要となるはずだ。なぜならば、ソフトウェア開発は人が行うものであり、人間の生産性には限界があるからだ。したがって、「自動車」の時代から「自動運転車」の時代に変わっていく中で、歴史のある日本の自動車メーカーが経営資源の差を補い業界内の競争に加わり続けていくために、インドでソフトウェア開発専門の子会社を設立し安価な労働力を確保することが1つの手段になると私は考える。

【参考文献】
IPA(2010) 「グローバル化を支えるIT人材確保・育成施策に関する調査」
http://www.ipa.go.jp/jinzai/jigyou/global-report.html 
インド日本商工会 (2012)
http://www.jccii.in/Docs/0406_12_6th_salary_survey_(summary).pdf  
2016年10月3日閲覧
DODA (2016) 「平均年収ランキング2015職種別」
https://doda.jp/guide/heikin/2015/syokusyu/ 2016年10月3日閲覧
経済産業省(2016) 「国内IT人材の最新動向と将来推計に関する調査結果」
http://www.meti.go.jp/press/2016/06/20160610002/20160610002.pdf 
2016年10月25日閲覧
濱口桂一郎(2013)「「ジョブ型正社員」と日本型雇用システム」『nippon.com』
http://www.nippon.com/ja/currents/d00088/2016年12月22日閲覧
IPA(2016)「ソフトウェア開発データ白書2016-2017」の発行〜「業種編3種(金融・保険業、情報通信業、製造中心業)」も同時発行〜
https://www.ipa.go.jp/sec/reports/20161012.html 2017年2月1日閲覧
小林雅一 (2016)「トヨタ vs グーグル 激化する人材争奪戦」『現代ビジネス』
http://gendai.ismedia.jp/articles/premium01/45354 2016年8月9日閲覧
斉藤美保 (2016)「人材争奪戦、日本の弱点が露呈」『日経ビジネス』 1849, 16-17
島津翔 (2016)「トヨタ、米国でAI人材を70人獲得」『日経ビジネス』 1849 ,17
清水憲司 (2016)「人工知能開発へ技術者確保競争 米国内で」『毎日新聞』http://mainichi.jp/articles/20160314/k00/00m/020/066000c 2016年8月9日閲覧

みかだ(2年)

空き家ゼロの未来に

 林(2016)によると、2033年には、日本の住居人のいない空き家が総住宅数の30%を占めるようになると予測されている。国土交通省(2013)によると、ここ20年で空き家は倍増している。空き家にも、売却用の住宅、賃貸用の住宅、二次的住宅、その他の住宅の4つの分類がある。この中でも、賃貸または売却の予定がなく、別荘等でもない「その他の住宅」が増加している。その他の住宅は、使い道がないので、管理が不十分になってしまう。このように空き家の管理が不十分となると、倒壊、屋根・外壁の落下、火災発生のおそれなどの防災性の低下、犯罪の誘発などの防犯性の低下、ゴミの不法投棄、衛生の悪化、風景、景観の悪化などの外部不経済が生まれる。
 
 これに対して国も対策をしていないわけではない。その目玉の一つが、空き家の物件情報を提供する「空き家バンク一元化」である。空き家バンクとは、空き家の賃借・売却を希望する人から申し込みを受けた情報を、空き家の賃貸や購入を希望する人に紹介する制度である。これまで、この空き家バンクは自治体ごとに運営されてきたが、新たに民間の不動産情報提供会社と提携することで、ネット上で一か所に空き家情報を集約することになった。これにより住宅購入希望者とのマッチングを強化する狙いがある。
 
 しかし、空き家バンク一元化だけでは不十分だと私は考える。なぜなら、空き家というのは中古住宅になるのだが、そもそも中古住宅の購入を考えていない人が多いからである。実際、平成23年から24年にかけての中古住宅の成約件数が約1万件(公益財団法人東日本不動産流通機構 2016)なのに対して、同年の新築住宅着工数が約84万件(国土交通省 2011)。すなわち、日本では中古住宅市場というのは活性化していないと言える。したがって、空き家バンク一元化をしても空き家問題は解決されないのだ。さらに、2013年の総住宅数は6063万戸、既に総世帯数の5245万戸(総務省統計局 2013)を大幅に上回っている。加えて、年90万戸の住宅が新たに造られ続けている。このような供給過剰問題を解消しない限り、空き家問題を解決に導くことは出来ないのだ。
 
 では、この空き家問題をどのように解決していけばいいのだろうか。私は空き家になれば、その家屋は解体するべきだと考える。その理由は、中古住宅市場が活性化していないからである。住宅を売ろうと思っても中古住宅の購入を考えている人は少なく、売却が難しい。そのため、空き家が増えてしまう。
 
 しかも、空き家の解体は高額だ。通常は解体代を自分で支払うが、払えない人がいる。このような時に行う行政代執行では、法律上は行政が所有者に解体費用を請求できるが、多くの対象者は支払い能力を持たないので、現実的には支払われることがない。このように、今の日本の制度では解体費用が回収出来ない場合、個人の所有物を解体するために税金が使われている。つまり、自分で解体をする人が損をしている状況にある。これでは不公平感があるので、解体が進んでいないのではないか。
 
 そこで私は、すべての人から解体費用を回収するために、住宅を建てた時とその後毎年、地方税として解体費用を所有者から回収するという方法を提案したい。その仕組みとしては、まず住宅を新築する際、その住宅の建築確認時に解体費用の一部を徴収する。また、残りの解体費用として毎年一定額を徴収する。もちろん、家の造りによって解体費用は異なるので、木造、鉄骨造、鉄筋コンクリート、長期優良住宅など、その造りに合わせた税率でお金を徴収することになる。そして、徴収した税金は地方自治体が管理し、空き家となった際には解体代金として用いることになるのだ。徴収した税金で解体費用がまかなえない場合、不足額については、他の空き家の解体の際に余ったお金で補う形にするのである。これによって新築の建物は個人費用を用いることなく解体できる。
 
 また、税金の徴収方法としては、賦課方式で行いたいと考える。なぜなら、賦課方式は納める税金が経済状況に応じたものなので、解体費用が高額になったとしても対応することが出来る。反対に積立方式は、将来の解体のために現時点で一定の額を積み立てておいても、急激なインフレや給与水準の上昇があると、その額の価値が減少してしまう可能性がある。(厚生労働省 2014)この税金は空き家を全て解体するということ目的としているため、価値が減少し空き家を解体することが出来ないというような積立方式のリスクを無視することは出来ない。そのため、賦課方式で徴収する方が望ましいと考える。

 では、既存の6063万戸の解体はどうすればよいのだろうか。私は、これらについても税金を徴収してまかなうべきだと考える。その理由としては、既に建てられている住宅なので、これから建てられる新築よりも早く空き家になる可能性が高い。そのため、先に既存の住宅を解体できるだけの費用は回収しなければならないからである。既にある住宅に対しては、建築年数の記録は地方自治体に残っているので、建築年数に応じた税率で金額を法律制定以降回収すれば、その住宅の解体費用も回収することが出来る。また、賦課方式で税金を徴収するため、あと数年で解体するような家屋でも不足額は賄うことが出来る。そして、今空き家となっているところをこの税金の回収のタイミングで一掃することが出来る。

 今後さらに問題となっていくであろう空き家問題。国が対策として行っている空き家バンクの一元化だけでは、問題を解決するには限界がある。解体費用をあらかじめ徴収しておけば、その住宅がもし空き家となったとしても解体できる。このように、空き家となったら徴収した税金で解体する、この提案が空き家問題の根本解決につながるのではないかと私は考える。
 
 〔参考文献〕
林英樹 (2016)「空転する国交省の空き家対策」『日経ビジネス』1846, 10-11.
公益財団法人東日本不動産流通機構 (2016)「首都圏不動産流通市場の動向」
http://www.reins.or.jp/pdf/trend/sf/sf_201504-201603.pdf 2016年12月5日閲覧
厚生労働省 (2014) 「公的年金の財政」
http://www.mhlw.go.jp/nenkinkenshou/finance/index.html 2016年1月7日閲覧
国土交通省 (2011)「建築着工統計調査報告」
http://www.mlit.go.jp/common/001129725.pdf 2016年12月5日閲覧
国土交通省 (2013)「空き家問題の現状と取組みについて」9-10
file:///C:/Users/PCUser/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/IE/JW5AK71F/1akiyamondai.pdf 2017年2月1日閲覧
総務省統計局 (2013)「住宅・土地統計調査」
http://www.stat.go.jp/data/jyutaku/2013/pdf/nihon01-1.pdf 2016年12月5日閲覧

つばき(2年)

1月20日『経営戦略の思考法』 17章(最終章)

<要約>
 組織には戦略的ミスにもかかわらず、なかなか中断・撤退の決断ができないという状況や、ミスが明らかになったにもかかわらずさらに追加資源投入がなされていく組織の戦略的暴走は企業経営にとっても学問的にとっても解明すべき謎である。戦略的な暴走が起こる理由としては、未来は常に不確実であり100%失敗するかどうか分からない不確実な状況下に常にいるからである。
 しかしながら、暴走か英断かは5分5分の判断ではなく「深い思考」によって70%、80%の確信までもっていくこともできる。徹底的にメカニズムを解明していく深い思考を展開し、少しでも未来を見ようとする努力を重ねることで、よりよく経営をしていこうと思う意思が組織の暴走を減らすカギとなる。また、コア人材がそのような思考を展開する知的力量とエネルギーとコミットメントを持つことが、戦略的ミスを永続させない組織の基盤を形成するのである。

<ディスカッション・ポイント>
客観的に見ている人々からは「失敗」であると「わかって」いるプロジェクトに、長期的にわたって経営資源が投入され続けるという「組織の暴走」があることを学んだ。また、組織は常に英断か暴走かの判断をせまられており、組織の構成員はそれを適切に判断し意思決定をしなければならない。そして、本章で学んだ英断・暴走の判断を、中野ゼミナールの意思決定で実際に行う。
私達は、現状の中野ゼミナールの問題を解決するために、ゼミナールのタスクやディスカッションの発言回数、後輩の指導などすべてにノルマを導入し管理するという新たな政策を考えた。そして、この新政策は中野ゼミナールという組織において「英断」か「暴走」かという判断をゼミ生で行うのが今回のディスカッションテーマである。
 この政策が「暴走」だと判断するゼミ生の意見としては、
・根本的な問題が解決できていない
・ノルマだけクリアすればいいというモチベーションの低下
・その場しのぎの解決だけで長期的な目線ではゼミやゼミの成長を見据えていない
・主体性が欠如してしまう
・自分の指導担当の後輩しか見なくなってしまう
等があげられ、半数以上のゼミ生がこの政策を「暴走」だと判断した・
 一方で、「英断」だと判断したゼミ生の意見としては、
・個々人のモチベーションの差を縮めることができる
・発言回数に最低回数を設けることで、現状よりかはディスカッションが活性化する
・後輩へのコミットメントの差を埋めることができる
といった意見が出てきた。
 ゼミ生の結論としては、ノルマの導入は「暴走」だと判断された。先生からのフィードバックでは、過去にゼミでノルマを導入した際の発言の質の低下の事例があげられ、ノルマの導入はゼミナールの長期的な成長においては「暴走」だということが判明した。同時に、ノルマの導入で現状よりかは改善される点も多くディスカッション内で挙げられたため、これからの後輩たちがゼミナールを運営していく上での課題も露呈したディスカッションといえるだろう。

さとう(4年)

1月20日『経営戦略の思考法』第16章

 この章の一番の議題は選択と集中についてである。今の日本では、長期雇用や、創発戦略を重視するせいで、だらしない多角化などが増えることによって、結果的に選択と集中がうまくいってない現状である。しかし、実際に企業は多様性という言葉や、同質的な集団は良くないと言って、それをそのまま経営にも用いる結果、問題が生じてしまう。これは実際に集中せよという命題と矛盾している。多様性を重視すると、分散投資につながり、戦略の視点から見たあるべき姿から実態を遠ざけることになる。また逆にナンド型フラッシュメモリーに、集中投資した例で考えると、多様性を減らす組織運営になり、経営資源を有していない企業は、何かに集中しなければ競争相手より優位なポジションにはつけない。世の中の企業が多様性を強調した分散投資をおこなったら、それらの企業は同じ分野に多角化して、同じような技術分野をカバーし、同じ多角化企業になる。経営者、産業政策に携わる人にとって、どのレベルの多様性を優先するのかというバランス判断は深刻である。仮に企業が全て総合企業になってしまったら、経営資源で決まる。つまり、業界トップのリーダーが勝ち続けることになる。よって、二位以下の企業は少ない経営資源を特定の技術分野、事業分野に集中しなければならない。大事なのは、いざという時に適切な選択肢に集中かつ柔軟性を組織が維持することである。経営上の深刻な問題として、多様性を許容する組織運営と、いざというときに集中できる柔軟性はときとして矛盾してしまうことである。それは危機感の認識のズレにつながり、硬直的な組織になってしまう。それを解決するために、組織内のミドルが経営戦略に関するリテラシーを高く保有するのと、ミドルの間で危機感を共有するのとが挙げられていた。

 ディスカッションは、総合電機メーカーにターゲットを絞り、二位企業のSONYが、リーダー企業の日立を越すためにどのように選択と集中を行なっていくべきか、というテーマで行った。最初に反省点から。対象企業として、若干ミスがあった。SONYと日立が事業があまり被っていないことや、情報量の少なさから意見を言う人が偏ってしまった。理想として、東芝に事例を変えたら、より良いディスカッションなったと思う。
 内容としては、モバイルコミュニケーションは、Xperiaをより売っていくことや、ゲーム&ネットワークサービスは、ゲーム事業は日立にないため狙って行きやすいことや、プレステが強いこと、またこれからVR市場が大きいことなどを挙げていた。ホームエンタテイメント&サウンドとしては、イヤホン事業として、より強くなる、ミュージックをよりシェアを広げていくこと、テレビは今4kテレビが来ているために、より布教させることなどが挙げられていた。その中で、SONYはもうすでに選択と集中をかなりやってきた企業ではあるが、これから更にやっていくとしたら、私はVRという未来の市場に投資して、リーダー企業として牽引していくのが一番可能性があると考えた。

えぞえ(3年)

1月6日『経営戦略の思考法』 第13章

13章の章テーマは「他社と差別化し競争を回避することだけが戦略ではない」ということだ。基本的な経営戦略として、他社と差別化し競争を避け、高収益な経営を行う事が目標である。なぜなら、他社との差別化を行えないと、価格や宣伝による顧客争いが勃発してしまい、収益が下がり始める泥沼競争に陥ってしまうからだ。しかし、わざと競争に参入することにより、企業が得をするメリットも存在する。そのため、本章では、競争状況で企業に生まれるメリットを注目する。競争状況で生まれるメリットは主に2つある。1つ目は、市場から顧客を離れさせないことである。例えば、ケーキ市場に独占企業として参入したA社が間違って美味しくないケーキを販売する。すると、顧客はケーキは美味しくないものと感じ、今後ケーキを購買しなくなってしまう。そのため、独占市場の場合、独占企業のミス1つで顧客が全て離れてしまう可能性があるのである。しかし、競争状況では、仮に失敗をしたとしても、他社のケーキという代替案があるため、市場にいる潜在的顧客が離れることを避けることが出来るのである。2つ目は、他社と顧客の対話を聞くことができることである。例えば、他社が価格の安い製品を販売したとする。すると、安い製品に対する顧客の評価を聞くことが出来る。そして、その評価を活かし、自社の製品開発を行える効率的な戦略を打ち立てることが出来る。
 最後に、競争によるメリットは確かにあるが、差別化戦略も変わらず有効な経営戦略である。しかし、差別化と安直に戦略を選ぶのではなく、自社の経営資源や環境などを確認した上で、自社に合う経営戦略を打ち立てることが重要であると述べている。

≪ディスカッション≫
本ディスカッションテーマは、『差別化することも競争することも重要であると述べているが、経営者はどのように判断すべきか』である。この解いを得るために、具体的な事例を用いて、ハンバーガー企業A社は、競争参入すべきか差別化参入すべきかをディスカッションした。結果として、競争参入した場合、自社に顧客を惹きつけることが厳しく、競争参入のメリットも強く感じることはできなかったため、差別化をすべきとなった。差別化の案としては、高齢者や女子などターゲットを集中選択し、それに合わせた店や商品を作っていくことにより、他社との差別化をすることができるという結論に至った。

おくだ(4年)

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