1月6日『経営戦略の思考法』 第13章

13章の章テーマは「他社と差別化し競争を回避することだけが戦略ではない」ということだ。基本的な経営戦略として、他社と差別化し競争を避け、高収益な経営を行う事が目標である。なぜなら、他社との差別化を行えないと、価格や宣伝による顧客争いが勃発してしまい、収益が下がり始める泥沼競争に陥ってしまうからだ。しかし、わざと競争に参入することにより、企業が得をするメリットも存在する。そのため、本章では、競争状況で企業に生まれるメリットを注目する。競争状況で生まれるメリットは主に2つある。1つ目は、市場から顧客を離れさせないことである。例えば、ケーキ市場に独占企業として参入したA社が間違って美味しくないケーキを販売する。すると、顧客はケーキは美味しくないものと感じ、今後ケーキを購買しなくなってしまう。そのため、独占市場の場合、独占企業のミス1つで顧客が全て離れてしまう可能性があるのである。しかし、競争状況では、仮に失敗をしたとしても、他社のケーキという代替案があるため、市場にいる潜在的顧客が離れることを避けることが出来るのである。2つ目は、他社と顧客の対話を聞くことができることである。例えば、他社が価格の安い製品を販売したとする。すると、安い製品に対する顧客の評価を聞くことが出来る。そして、その評価を活かし、自社の製品開発を行える効率的な戦略を打ち立てることが出来る。
 最後に、競争によるメリットは確かにあるが、差別化戦略も変わらず有効な経営戦略である。しかし、差別化と安直に戦略を選ぶのではなく、自社の経営資源や環境などを確認した上で、自社に合う経営戦略を打ち立てることが重要であると述べている。

≪ディスカッション≫
本ディスカッションテーマは、『差別化することも競争することも重要であると述べているが、経営者はどのように判断すべきか』である。この解いを得るために、具体的な事例を用いて、ハンバーガー企業A社は、競争参入すべきか差別化参入すべきかをディスカッションした。結果として、競争参入した場合、自社に顧客を惹きつけることが厳しく、競争参入のメリットも強く感じることはできなかったため、差別化をすべきとなった。差別化の案としては、高齢者や女子などターゲットを集中選択し、それに合わせた店や商品を作っていくことにより、他社との差別化をすることができるという結論に至った。

おくだ(4年)

1月6日 『経営戦略の思考法』 第14章 先手の連鎖シナリオ/第15章 シナジー崩壊のメカニズム

《14章 要約》
本章では、先行者優位という概念を理解する上で「ネットワーク外部性」に着目していた。ネットワーク外部性とは、ユーザーが増えるほどその製品の価値が高まる傾向を意味する。こうしたネットワーク外部性が高い製品の場合、先発企業が一度先手を取った後シェアを獲得し維持していくことが多いとされている。一方、ネットワーク外部性が低い場合においては、一度先手を取っただけではその地位を維持することは難しいため、優位性を持続させるための「先手の連鎖」を模索する必要があると述べられていた。
しかし、ネットワーク外部性が高い製品においても、新カテゴリーの創出や新規参入企業の台頭によってリーダーの地位が揺らぐことも少なくないため、こうした動向には注意を払う必要がある。


《15章 要約》
多くの企業がシナジーを重要視している中で、このシナジーを生み出すためにはコストや労力を費やす必要がある。また、企業が徐々に成長するにつれ、こうしたシナジーは次第に消失してしまう事も少なくない。筆者はこのような点に対し、本章において警鐘を鳴らしていた。
シナジーを実現するためには、.灰⊃雄爐離優奪肇錙璽の維持、∩反イ重くなることによってコア人材の相互作用が阻害されない環境、の二点が条件だとしている。しかし、この二つの条件は企業が成長していく事で、人材や成熟事業の増加に伴い自然に消失する可能性がある。企業が成長してもなおシナジーを実現するためには、意図的に工夫をし、リアルな小人を描いてメカニズムを解明する事が必要であると筆者は述べていた。

《ディスカッション》
14章の内容をふまえ、先手必勝とされるネットワーク外部性の高いケースにおいて、後発企業はどのような戦略をとるべきかを考えた。事例として、日本の通信コミュニケーションツール市場における、LINEとカカオトークをケースとして議論を行なった。(尚、今回はあくまでコミュニケーションツールとしての軸はそのままで、撤退などの選択肢はないものとした。)
議論を行なった中で、戦略案として以下のようないくつか案が上がった。
・キャリアと提携し初期搭載アプリ化する
・韓国で提供されている「Yellow ID」を日本にも導入する
・ボイスチェンジ機能を活かし電話に特化させる
・ビジネス向けにリニューアルする
こうした議論を通して、戦略案として選ばれたのは『複数アカウント×多目的コミュニケーションツール』とする案である。これは、現在のTwitterやFacebookのようなSNSの機能に加えて、複数のアカウントを作り連携させることによって、目的別に多様なコミュニケーションをとる事ができるツールにするというものである。14章のキーワードである「ネットワーク外部性」に着目し、且つ新カテゴリーの創出として既存のLINEのサービスに対抗する案として有効なのではないか、という結論に至った。

おおたに (4年)

12月16日『経営戦略の思考法』 第11章 顧客の声に耳を傾けてはいけないとき

【要約】
 本章では、マーケティング戦略や競争戦略で用いられる「顧客の声」に関して議論がなされている。一般的に顧客の声は重要であると言われているが、実際には注意すべき点が存在する。いつ、だれの声を、どのように聞くのか、声を聞く組織をどう組むのか、そもそも顧客の声に耳を傾けるのか、といったことを考えなければ、経営に失敗したり、不利益を被ったりすることがある。したがって、こうした点を踏まえて顧客の声に対する理解を深めることが重要であると、筆者は主張している。

【ディスカッションポイント】
 今回は本章で説明されていた、「営業と技術の関係」を大学経営に当てはめ、大学が顧客の満足度を上げるには、ということについて議論を行った。(※営業と技術の関係…営業部隊が顧客の声(=クレーム)を技術開発スタッフに伝える、という関係。クレームの数→開発技術者の忙しさ→新製品の魅力度→顧客の満足度、という順番のサイクルで表現される。)

 議論の流れとしては、.璽濱犬紡膤悗虜潦慇犬箸靴討寮爾魑鵑欧討發蕕ぁ↓∈E戮和膤悗侶弍朕悗箸靴討修寮爾涼罎ら一つ選んでもらうこととした。なお、前提条件として、自費で学費を負担していること、大学に魅力が無くなれば退学してもよいことを提示している(これは大学の顧客を親ではなく学生として考えることと、大学に対するスイッチング・コストを出来るだけ考慮に入れないためである)。

 まず,涼奮では、大学の設備や、授業や留学、就職活動に対する大学のサービスについて、多数の意見を収集することが出来た。そして△任蓮↓,琉娶を一つずつ検討していった結果、声を選ばないという決断に至った。というのも、全員が全ての声に対し、学費を払いたくなくなる程の改善の必要性を持っていないと判断したためである。

 この結果から考察するに、大学生は大学のサービスに対し、過度な期待を寄せてはいないのではないだろうか。議論をする中でも、「他の大学に行っても同じだから」、「これは学生が許容するべき範囲だ」といった声が多く挙がっており、大学に対する強い反発はこれといって無かった。大事なのは与えられる大学のサービスではなく、自分がいかにその中で行動できるかである。そう感じさせる良いディスカッションが出来たのではないだろうか。

すずき(4年)

第12章 差別化競争の組織的基礎(P233〜243)

【本書の要約】
本書は、競争戦略のひとつである差別化戦略には、組織の洞察が重要であることが大枠のテーマである。ただ単純に、企業の戦略の方針として「差別化」するだけでは成功しない。そのためにも、戦略を策定・実行していく組織内部の動向が重要である。
この「差別化」と言ったものは、リーダー企業(業界トップのシェアをもつ企業)とチャレンジャー企業(リーダーの地位を奪おうとする2番手、3番手の企業)の競争の中では定番なものとなっている。その定石として、「チャレンジャーは差別化しリーダーを攻撃、リーダーは同質化で防衛」が存在する。しかし、リーダー企業は豊富な経営資源を有していたり、ブランドを構築していたりと様々な面で有利であることから、チャレンジャー企業にとって技術面で非常に不利となってしまう。
では、チャレンジャー企業はリーダー企業に勝てることはできないのではないだろうか。筆者は、その方法として、リーダーの組織が堕落・腐敗・鈍化・劣化などの問題が起きていれば可能であると述べている。その要因として挙げられるのが、激しい議論を避ける紳士の増加、身内への配慮、外部脅威の認識不足などがある。本書では、文房具メーカーであるコクヨ(前リーダー企業)とアスクル(前チャレンジャー企業)を事例に挙げている。この事例において、リーダー企業であったコクヨは、既存の優良卸や優良小売店を組織化していたため、社内や身内に細かく配慮してしまった結果、コクヨへの意識が薄れてしまい同質化が遅れてしまったのである。
 このような事例からわかるように、チャレンジャー企業がリーダー企業に勝つためには単に差別化すのではなく、リーダー企業の同質化を遅れが必要である。つまり、チャレンジャー企業はその同質化の遅れのタイミングを見計らい差別化を行う必要がある。そのためには、「外向きの競争志向の組織」を構築する必要がある。

【ディスカッション・ポイント】
「リーダー以上に内向きの含意形成を重んずるような組織運営を行っているのでは、リーダーの『同質化』の遅れを創り出すような戦略的一手を打つことは難しい」とあることから外向きの組織運営のリーダー企業であればチャレンジャー企業に負けにくいと考える。
しかし、2013年までの回転寿司業において外向きの組織運営であるリーダー企業がチャレンジャー企業に負けてしまったことから
,覆次外向きの組織運営であったリーダー企業がチャレンジャー企業に負けてしまったのか。(要因・原因分析(資料からの考察でよい))
▲蝓璽澄軸覿箸呂匹里茲Δ弊鑪を立てればよかったのか。(解決策)
といった手順で進めた(別紙で回転寿司業界のデータを見ながら)。

まず、初めに,諒では、
かっぱ寿司:提供にいての無駄な投資(新幹線レーン)、商品が子供向け、サイドメニューなどの企画力不足、1店舗1店舗のサービス低下(1店舗あたりの売り上げ低下、店舗数の増加)、ターゲティングミス、寿司を食べに行っているのに変わり種が多い、安さを求めすぎた。

スシロー:統合管理システムによるビッグデータの活用、味への追求、大型のショッピングモールなどに出店、広告において店ではなく商品を紹介、店内調理

くら寿司:サイドメニューの充実、びっくらぽんなどファミリー層に向けた戦略
といった要因・原因が挙げられた。
第2に△諒では、
・模倣されないようにコストリーダーシップを追求しつつも高級商品の取り入れる
・コストリーダーシップ戦略を極める(1皿70円等)
・ターゲットを絞る(学生などに)
・味・品質に配慮する
・子供向けのコラボ
・上場の廃止
などが挙がり、これらは4Pでまとめられることができ、その4Pでどの部分を同質化させるべきかといった議論になっていった。
今回の議論から、当時のかっぱ寿司はProduct(品質の向上・サイドメニューの強化)を同質化していき、Promotion(SNSの活用や、CMの時間帯変更など)で差別化していくことが行うべき戦略であるという結論になった。

もとはし(4年)

12月9日『経営戦略の思考法』 第10章「顧客ダイナミクス」

 筆者は経営戦略において「顧客が変化していく」という顧客ダイナミクスが十分に取り入れられていない状況を主張している。多くの教科書レベルの経営戦略はある一時点での経営戦略となっているのである。その例として、マーケティングの4Pが最も顕著である。4P(マーケティングミックス)とは、ある製品やサービスのマーケティングを決定する際に、顧客をセグメントごとに分類し、それらに対して最も適切なPrice, Product, Place, Promotionを決定するという戦略である。しかしながら、この4Pはある一時点での顧客の特徴にしか注目していないのである。
 では、顧客の変化とは一体何か。本書が挙げる顧客の変化には大きく分けて2つ存在する。第1に「加齢」である。人々は年齢を重ね、消費傾向も特性も変わっていくという当たり前の事実を経営戦略にうまく取り入れることが出来ていないのである。この「加齢」をうまく経営戦略に盛り込んだフルタ製菓のチョコエッグの例は非常に興味深い。子供というセグメントに対してはおもちゃとチョコを同時に買い与える親を元に「収集癖」を身に付け始める。また、その親というセグメントに対しては、おもちゃの内容を恐竜などに設定することで教育にも利用できるメリットを与えた。ここで一番興味深いのは、収集癖を覚えた子供が「加齢」をすると、収集癖のある大人へと成長し、一つの製品でフルライン戦略が完成するのである。
 第2の変化は「学習」である。顧客は最初に製品を手にしたときにはその製品の入門者である。しかしながら、その製品を使いこなしていくうちに、彼らは高度なユーザーへと進化する。これが顧客の「学習」である。この「学習」をうまく経営戦略に取り入れているケースとしてパソコンが挙げられる。あるパソコンを顧客が使いこなしていくうちに、キーボードの位置や、操作性まですべてに慣れて学習する。それがそのパソコンメーカーにとってはスイッチングコストとなり、消費者を捉えることが可能である。
 しかしながら、ネガティブな「学習」も存在することを忘れてはならない。インクジェットプリンター(IJP)は、家庭でも写真が印刷できる大きなヒット商品であるが、そこには落とし穴が存在していた。顧客がIJPを使いこなしていくうちに、インク交換の面倒や家庭での写真プリントの必要性を「学習」してしまうのである。このネガティブな「学習」に関しては、手入れの面倒さ、代替可能性が高いことが原因とされている。
 以上が第10章のまとめである。ゼミ内ではこの2つの顧客ダイナミクスに関するディベートを行った。あるカード会社を想定し以下のような設定で行った。
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Discussion
 現在、中野カード株式会社は、ビジネスマン向けの中野スタンダードにより多くの顧客を獲得してきた。ある日のことであった。我々戦略企画室は上司からの宿題であった「経営戦略の思考法」を読むことになった。そこで、「人々は加齢により変化する」という事実を再認識し、戦略と製品ラインナップの再考が求められた。なぜなら、多くの競合他社もスタンダードカードを展開しているため、革新的な戦略が中野カードには求められているからである。翌週、戦略企画室では2つの新カード案が挙げられた。
A中野ビギナーズカードとC中野レジェンドカードの2つである。
A中野ビギナーズカード
・18歳から25歳対象
・入会費無料
・年会費無料
・選べるカードデザイン
・アミューズメント施設での割引
・ポイントにより特典
B スタンダードカード
・30代から40代向け
・入会費1000円
・初年度年会費無料
・主張時ビジネスホテル割引
・加盟店での飲食代割引
・ポイントにより特典
C レジェンドカード
・40代から60代
・入会費5000円
・年会費10000円
・高級感のあるデザイン
・旅行保険やホテルの充実
・ポイントにより豪華特典
しかしながら、我々中野カード株式会社は2つのカードを同時に展開させる資源を有していない。そこで、どちらのカードを新製品として打ち出すのか、以下のデータを参考に君たち戦略企画室で決定してもらいたい。また参考資料として年齢別総人口と年齢別カード保有率を使用して良い。
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 このディスカッションには「顧客ダイナミクスに注目した際に求められる判断要素とは何かを明らかにする」という意味が存在していた。ディスカッションの結果、「収益性」「確実性」「スイッチングコスト」が挙げられた。つまり、経営戦略において「加齢」と「学習」という2つの顧客ダイナミクスを採用する際には、以上の3つの要素について考える必要がある。本書で挙げられたフルタ製菓のチョコエッグはこれらの3要素を見事にクリアしていることは間違いない。
 今週のディスカッションの成果は顧客ダイナミクスにおける新たな3つの要素を発見できたことである。

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