【要約】
本章では、今までの章の内容をまとめていた。本書の研究では決定的な経営原則は見つからなかったが、経営の状況の分析と記述のための枠組みと経営組織に有効などんな提案に達するにも考量されなければならない一組の要因を明らかにした。また、現在受容されている経営の「諸原則」は、内容が曖昧であり、かつ相互に矛盾していることを示した。研究の限界として、十分な事例研究の不足と経営の成功を測定する手段の改善の必要性があった。
コメンタリーでは、実際の経営で扱われてきた組織理論と実例の紹介を通して今日に至るまでの経営理論の発展に言及している。加えて、筆者が所属していたビジネス・スクールにおける問題として、基礎的な研究と実務的な研究の融合の実現を挙げていた。付録では、理論科学及び実践科学、自然科学および社会科学の違いを明らかにし、組織はヒトが関わるものであるため参加する人間の知識や期待によって結果が変わり得ることを指摘していた。本書では、経営の社会学と実験科学の両方を議論してきた。
【ディスカッション】
DPは、「19 期に対し、『シェアードリーダーシップ』というビジョンを理解してもらい、 それを行動に反映させるために、現ゼミ生は今後どのような取り組みをするのか。」という、今後の中野ゼミの後輩の指導方針を考える、未来についてのディスカッションとした。ビジョンの理解とは単純に意味を知るのではなく、ビジョンを行動に反映した状態を指し、実際にシェアードリーダーシップをとれている状態を指す。
【意見】
19期に直接干渉するのではなく、実際に手本となる姿を見せることでまねして行動することを期待する意見が出た。しかし、それだけでは不十分だと指摘があり、ビジョンの意図と目的を教えた上でそのような姿を見せることが望ましいとまとまった。
また、19期がビジョンを行動に反映する誘因を作るため、MVP制度の設立や発言することへの評価が意見として出された。自身に対する評価であれば更なる誘因に、そうでなければ手本となり、どのような形であれビジョンの実現に役立つとまとまった。
19期に対し心理的安全性のある環境を整える意見が出たが、シェアードリーダーシップは責任の重さに関わらず発揮する必要があるとされ、反対でまとまった。他にも、後輩に対し発言を促すことは自主性を損なうことが懸念されたが、経験を積むことでビジョンを実現できるとし、意見は採用された。
本ディスカッションでは大きく分けて2つの方法を導き出した。第1に、19期が自主的にシェアードリーダーシップへと至ろうと考えるよう、誘因や環境を整える方法。第2に、19期に対しシェアードリーダーシップを持つことができるよう直接促す方法。
【まとめ】
ディスカッションを進めるにあたって、ファシリテーターがかなり前面に出て主導権を握ってしまった。議論が停滞することはなかったが、ファシリテーター側が恣意的に意見の方向性を定めたり、意見の採択を行っていた部分があった。そのため、模擬ディスカッションとは大きく離れない議論になってしまっていた。議論が停滞した際にはファシリテーター主導する必要があるかもしれないが、もう少しフロアの自主性に任せる必要があったかもしれない。
来年の17・18期は本ディスカッションで考えたことを忘れず、シェアードリーダーシップを持って19期の育成に励んでほしい。
しもざき(4年)
本章では、今までの章の内容をまとめていた。本書の研究では決定的な経営原則は見つからなかったが、経営の状況の分析と記述のための枠組みと経営組織に有効などんな提案に達するにも考量されなければならない一組の要因を明らかにした。また、現在受容されている経営の「諸原則」は、内容が曖昧であり、かつ相互に矛盾していることを示した。研究の限界として、十分な事例研究の不足と経営の成功を測定する手段の改善の必要性があった。
コメンタリーでは、実際の経営で扱われてきた組織理論と実例の紹介を通して今日に至るまでの経営理論の発展に言及している。加えて、筆者が所属していたビジネス・スクールにおける問題として、基礎的な研究と実務的な研究の融合の実現を挙げていた。付録では、理論科学及び実践科学、自然科学および社会科学の違いを明らかにし、組織はヒトが関わるものであるため参加する人間の知識や期待によって結果が変わり得ることを指摘していた。本書では、経営の社会学と実験科学の両方を議論してきた。
【ディスカッション】
DPは、「19 期に対し、『シェアードリーダーシップ』というビジョンを理解してもらい、 それを行動に反映させるために、現ゼミ生は今後どのような取り組みをするのか。」という、今後の中野ゼミの後輩の指導方針を考える、未来についてのディスカッションとした。ビジョンの理解とは単純に意味を知るのではなく、ビジョンを行動に反映した状態を指し、実際にシェアードリーダーシップをとれている状態を指す。
【意見】
19期に直接干渉するのではなく、実際に手本となる姿を見せることでまねして行動することを期待する意見が出た。しかし、それだけでは不十分だと指摘があり、ビジョンの意図と目的を教えた上でそのような姿を見せることが望ましいとまとまった。
また、19期がビジョンを行動に反映する誘因を作るため、MVP制度の設立や発言することへの評価が意見として出された。自身に対する評価であれば更なる誘因に、そうでなければ手本となり、どのような形であれビジョンの実現に役立つとまとまった。
19期に対し心理的安全性のある環境を整える意見が出たが、シェアードリーダーシップは責任の重さに関わらず発揮する必要があるとされ、反対でまとまった。他にも、後輩に対し発言を促すことは自主性を損なうことが懸念されたが、経験を積むことでビジョンを実現できるとし、意見は採用された。
本ディスカッションでは大きく分けて2つの方法を導き出した。第1に、19期が自主的にシェアードリーダーシップへと至ろうと考えるよう、誘因や環境を整える方法。第2に、19期に対しシェアードリーダーシップを持つことができるよう直接促す方法。
【まとめ】
ディスカッションを進めるにあたって、ファシリテーターがかなり前面に出て主導権を握ってしまった。議論が停滞することはなかったが、ファシリテーター側が恣意的に意見の方向性を定めたり、意見の採択を行っていた部分があった。そのため、模擬ディスカッションとは大きく離れない議論になってしまっていた。議論が停滞した際にはファシリテーター主導する必要があるかもしれないが、もう少しフロアの自主性に任せる必要があったかもしれない。
来年の17・18期は本ディスカッションで考えたことを忘れず、シェアードリーダーシップを持って19期の育成に励んでほしい。
しもざき(4年)