マネジャーの仕事 第3章「マネジャーの仕事にある明確な特徴」

2017年10月13日
マネジャーの仕事
第3章「マネジャーの仕事にある明確な特徴」

【要約】
マネジャーの仕事にはさまざまな特徴がある。
(1)マネジャーの仕事量とペース
マネジャーは山のような仕事を短時間で仕上げる必要があり、職務を忘れて自由になることは到底ない。朝、自分のオフィスに来てから夕方そこを離れるまで、休憩と呼べる時間はほとんどない。それは、マネジャーという職務が終わりなき性質をもっているためである。エンジニアや弁護士のように、設計完了や事件の弁護の終了などといった終わりが存在せず、マネジャーは常に前進し続けなければならない。

(2)マネジャーの活動パターン
マネジャーは何かの仕事に専門化することなく、さまざまな仕事を短時間で断片的に行っている。郵便物への対応や、部下からの電話、マネジャーへの要請、意思決定の会議など、仕事の方向は多岐にわたる。しかしこのような仕事の一部は、秘書や部下を活用することによって職務を減らすことは実質的には可能であるが、マネジャーはそのような選択を行っていない。自分が行ったからこそ成果を発揮できたという自己の価値をアピールするためである。

(3)仕事における行為と熟考の関係
マネジャーはルーティン化されていない最新で具体的な活動を好む。郵便物など定期的に来たりフィードバックが遅くなるものはあまり好まず、部下との電話や予定外のミーティングで非公式に得られた一番新しい「ホット」な情報を最優先で受信する。こういったインスタント・コミュニケーションに対して興味を示すことから、マネジャーは熟考型のプランナーというよりも即時的活動を好むという特徴がある。

(4)さまざまなメディアの使い方
マネジャーが利用する情報伝達のメディアには、郵便物、電話、予定外のミーティング、予定内のミーティング、現場視察の五種類がある。そのなかでも、口頭によるコミュニケーション手段を非常に好んでいる。郵便物は、定期刊行物など、公式の通信や長い文書に用いられるが、マネジャーはあまり好まない。非公式なコミュニケーションである電話や予定外のミーティングは、緊急の連絡や噂話などが繰り広げられ、インスタント・コミュニケーションを行うのに最も適したメディアである。予定内のミーティングは、情報や要請の公式な伝達に用いられ、最も多くの時間を要する。現場視察は、マネジャー自身も効果的なものであると理解しているが、特に目的意識がないままオフィスを離れることに抵抗があるようである。

(5)接触のあったさまざまな人たちとの関係
マネジャーは上司、部外者、部下という三者とのコミュニケーション関係を維持している。なかでも三分の一から二分の一は部下との接触に時間を要している。一方で、上司との接触は五分の一程度となっていた。また、外部との接触は三分の一程度行っており、つねに意義深い接触となっていた。マネジャーは上司、部下、外部と接触する情報のパイプ役を担っていた。

(6)自分の権利義務間の相互作用
ピーター・ドラッカー(1954)によると、マネジャーは作曲家であると同時に指揮者であると言われていた。一方でカールソン(1951)によると、経営者は人形劇の操り人形であると言われていた。これは、マネジャーがどの程度まで自身の仕事をコントロールできているのかということについての説を唱えているものである。マネジャーの活動の多くはリアクションのために使っており、次の職務に追われているがために先のことを考える余裕がないと言われていた。しかし、マネジャーはあえてそのような環境に身を置いて多くの仕事をこなしている場合もある。マネジャーは新しいことに着手する意思決定を下すことができるということと、自分の責務を利用することができることという二つの自由度の基準をもっており、これらをうまく活用できているマネジャーが成功するマネジャーである。うまくいくマネジャーは、一見操り人形のように見えても、自分から誰に糸を引かせるかを選択し、その糸を利用しているでのである。


【ディスカッション】
チーム研究で行ったインタビューで「働き方改革はトップダウンで行わなければ機能しない」と言う回答を得た。しかし本書では、マネジャーには常に多くの仕事が降りかかってきており、コーヒーを会議中に飲んだりランチタイムも公式または非公式の会議と共に行うという程、非常に忙しいという現状にある。ここで、働き方改革はトップダウンで行わなければならないが、マネジャーは多忙により時間を割くことが難しいというジレンマが生じてしまった。では、マネジャー(ここでは中間管理職とする)は、このジレンマを解消し、トップダウンでの働き方改革(定時帰宅、時短)を実施することができるのか、というディスカッションを行った。

.献譽鵐泙生じてしまう問題点を抽出する。
 マネジャーの人数が不足している。
 さまざまな仕事に手を付けすぎて、それぞれに区切りを付けられない。
 機会費用を重視しすぎている。
 稟議制を取っていて、非常に手間がかかる。

¬簑蠹世魏鮠辰垢襪海箸里任る案を考案する。
 マネジャーを増やす。
 部下や秘書に仕事を分ける。
 
このような案を実行することで、ジレンマから解消され、働き方改革を実現することは可能であるか。
 マネジャーを増やしたり、部下や秘書に仕事を分けたとしても、結局マネジャーはその分多くの仕事を取るようになり、時短には繋がらない。働き方改革(定時帰宅、時短)をマネジャーからのトップダウンで行うことは現実的ではなく、不可能であるという結論に至った。


きたはら(3年)

マナボが教育の地域格差解消に貢献する

 スマートフォンなどを用いた教育ビジネスを行っているマナボという会社がある。西(2017)によると、マナボのサービスは、これらの機器を介しているので時間や場所の制限がなく、いつでもどこでも必要なときに指導を受けられるという家庭教師サービスだ。授業は、生徒が分からない問題を質問し、先生がその問題を解説するというものである。先生には、東京大学や一橋大学など難関大学の学生2500人が登録しており、24時間365日体制で質問を受け付けている。つまり、勉強をしていて分からない問題にぶつかってしまったその瞬間に好きな先生から解説を受けられ、解決できるのが特徴だ。

 小林・榎戸・戸田・築家(2016)によると、首都圏には多くの予備校や難関大学の受験経験を持つ家庭教師が多くいるが、地方では予備校や家庭教師が不足していてまだまだ手に届くところにない。さらに東京大学大学院教育学研究科大学経営・政策研究センター(2009)によると、子どもの受ける教育や進学率が、親の所得差によって影響され、「教育格差」につながっていることが明らかになっている。上記のようなサービスで、マナボは地域格差と所得格差の課題を解決し、学習機会の均等化を目指しているが、今のビジネスモデルで本当に地域格差と所得格差の課題を解決し、学習機会を均等化することはできるのだろうか?

 教育における地域格差は、学習機会の地域格差と所得の地域格差の二つに分けられる。一つ目の学習機会の地域格差については既に解決されている。なぜなら、マナボは周りに予備校や家庭教師が不足している地方の人でも、都心の人と同様にスマホで授業を受けることを可能にしたからである。しかし、所得の地域格差についてはどうだろうか。

 私は、今のマナボのビジネスモデルでは所得の地域格差を解決することはできないと考える。厚生労働省(2013)によると、都道府県平均年収ランキングで1位は東京都の580万円、最下位は沖縄県の333万円という結果が出た。この結果から、住んでいる地域によって大きな所得格差があり、特に地方の人の方が都心の人に比べて平均所得が少ないことがわかる。では、この地域の所得格差は学力となにか関係があるのだろうか。文部科学省(2015)によると、公立学校に通う中学3年生を対象とした通塾率(家庭教師の先生に教わっている場合も含む)の調査を行ったところ、1位は神奈川県の74.1%、最下位は秋田県の30.1%であり、偏差値に関しても全く同じ順位という結果が出ている。つまり、所得の地域格差を解決しない限り、地方の人が都市部の人よりも学力が低いという現状は変わらないのである。
 
 文部科学省(2008)によると、中学生の保護者調査を行ったところ、学習塾に通わせない理由で多かったのが「学習塾の経費が家計を圧迫するから」という意見だった。この調査から、学習塾に通っていない子供たちの中には、通いたいと思っていても家計が苦しいために諦めている者もいるということが考えられる。たとえマナボの授業料金が安価だとしても、塾に通わせる余裕がない家庭の子供たちが利用できないという現状は変わらない。つまり、今のマナボのビジネスモデルでは所得の地域格差を解決できないのである。

 学習塾に通う余裕がない子どもたちを対象に、無料の学習会・キャリア支援活動などの教育支援事業を行っているNPOは多数ある。これらのNPOは、主に学生・社会人などから講師になってくれる人をボランティアで募り、行政や民間の施設を会場にして活動を行っている。しかし、自分の志望する高校・大学に進学するための受験対策を目的とする活動を行っているNPOは少ない。その理由としては、運営資金や人手の不足、そして受験科目の全てを教えられる講師を集めるのが難しいといったことが考えられる。また、地方の町に来てもらう場合、移動の時間が多くかかってしまうので講師の確保が難しいのである。

 では、所得の地域格差がある中で学習機会の均等化を図るにはどうすれば良いのだろうか。私はマナボが教育支援活動を行っているNPOと積極的に提携し、家庭の経済状況などの理由から塾や予備校に通うことができない学生に向けた学習サービスを提供することを提案したい。この学習サービスは、難関大学に合格することを目指して勉強したいが、塾や予備校に通うことができない人に向けた受験対策を目的とするものである。その使用料金については、NPOがマナボに支払い、学生は無料で利用できるものとする。では、どのようにこのサービスを実施していくか説明していこう。まず、NPOはセンター試験や大学入試の過去問題を過去に受験を終えた大学生などから寄付してもらう。次に、行政や民間の施設を会場にして、その集めた大学入試の過去問題を学生に解かせ、解答・解説を見ながら自己採点をさせる。その際、過去問題に付いている解答・解説を見てもわからなかった問題についてはマナボを利用することになる。始めにマナボでその問題に関する解説動画があるかを探す。次に解説動画がある場合はそれを利用し、ない場合にはマナボの講師に直接教えてもらう。

 このようなサービスを行うことは、学生・マナボ・NPOの三者にとってメリットがあると私は考える。まず、家庭の経済状況や住んでいる場所などの理由で塾や予備校に通うことのできなかった学生が、受験校の過去問題の解説授業を無料で利用可能になる点だ。これにより、今までは難しかった志望校の対策を十分にできるようになるのである。次にマナボにとっては、多くのNPOと提携することで、過去問題の解説動画を蓄積することができる点だ。蓄積された動画を有効活用することで、今までは全ての質問に対して先生が答えていたが、先生の介在なしにその動画で指導することが可能になると見込める。そのため、将来的に先生の人件費を削減することができるのである。最後にNPOにとってのメリットは、マナボを利用することで人手不足の問題を解消できる点だ。マナボの使用料を払うことにはなるが、代わりにマナボが講師を集めて授業をしてくれるため、人件費を削減することができる。その結果、NPOが抱える人手不足の問題を解消でき、子供たちに向けて安価に継続的な活動を行うことが可能になると私は考える。

 今の日本は、あらゆる面で様々な格差が広がっている。その中でも、親の所得や住む場所によって子供の教育格差が生まれ、しかも世代を超えて格差が継承されてしまう状況は深刻だ。しかし、マナボの現状のサービスでは、首都圏と地方での教育の地域格差を解消することは非常に難しい。それでも子供たちが夢や目標に向かって自由に勉強できる環境を作るため、マナボがNPOと提携することで、所得や住んでいる地域に関係なく、学習機会を均等化していくことができると私は考える。

[参考文献]
小林雅, 榎戸貴史, 戸田秀成, 築家まき (2016)「”スマホ家庭教師”は教育の地域格差を解決する−注目のベンチャー特集『マナボ』(1)【K16C-MNB #1】」2017年5月17日閲覧,
https://industry-co-creation.com/recommend/6982
厚生労働省 (2013)「平成25年賃金構造基本統計調査」2017年5月24日閲覧, http://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/chingin/kouzou/z2013/
文部科学省 (2008)「子どもの学校外での学習活動に関する実態調査報告について」2017年6月13日閲覧, http://www.mext.go.jp/b_menu/houdou/20/08/08080710.htm
文部科学省 (2015)「全国学力・学習状況調査」2017年5月24日閲覧, http://www.mext.go.jp/a_menu/shotou/gakuryoku-chousa/
西雄大 (2017)「いつでもどこでも家庭教師」『日経ビジネス』.1888, 64-65.
東京大学大学院教育学研究科大学経営・政策研究センター (2009)「高校生の進路と親の年収の関連について」2017年6月7日閲覧, http://ump.p.u-tokyo.ac.jp/crump/resource/crump090731.pdf

やまもと(2年)

マネジャーの仕事 第1章「マネジャーの仕事」 第2章「マネジャーの職務に関する現代の学説」

2017年9月29日
マネジャーの仕事
第1章「マネジャーの仕事」
第2章「マネジャーの職務に関する現代の学説」
担当者:3年 椿・軒口
    2年 中村・山本

【要約】
◎第1章 マネジャーの仕事
 マネジャーは何をしているのかという質問に対して、「計画を作り、組織を作り、調整を行い、そして統制を行う」というアンリ・ファヨールの言葉で説明されているが、「マネジャーは本当のところ何をしているのだろうか」という疑問に対して説明しきれていなく、マネジャーの仕事内容について明らかにしていないことを著者であるヘンリー・ミンツバーグは指摘している。本書が着目しているマネジャーは、自分の部署に公式的に責任を負っているマネジャーである。本書は有能なマネジャー行っていることや、彼らの示しているスタイルがどのようなものであるかは対象としていない。本書の焦点は、マネジャーが何をしているのかという基本的な問いであると述べられている。言い換えると、本書の目的は経営は科学として接近可能であると信じていた人たちにとって、有意義な職務記述書を作り上げることであると述べている。

◎第2章 マネジャーの職務に関する現代の学説
・古典学説
 マネジャーの職務について最初に取り組み、もっとも広く行きわたっている見解は、学者たちの著書に由来するものであり、古典学説と呼ばれている。アンリ・ファヨールは、マネジャーの5つの職能として、「計画・組織・命令・調整・統制」が挙げられている。ルーサー・ギュリックは、「経営の仕事とは何か、経営者は何をするのか」について書かれており、POSDCORBという造語を用いて説明されている。

・偉人学説
 マネジャーを出身家系・学歴・所属の社会団体・キャリア・パーソナリティ別に集団として分析して分類するものとマネジャー個々人によるケーススタディに分類して考えられている。しかし、偉人学説は特別なエピソードを豊富に語られているが、一般論が弱く、マネジャーの仕事については何も明らかにしていないと述べられている。

・企業家精神学説
 経済学者にとって重要な存在は、マネジャーではなく創業者であり、その理由は、創業者が事業組織を開始できるという唯一の自由を持っているからである。経済学者のシュンペーターは、企業家の重要な役割は、創業時における革新であると述べられている。企業家精神学説は、マネジャーの職務の構成部分の一つとして、革新の詳細を記すことではなく、それを特定化することによってわれわれの理解に貢献している。

・意思決定学説
 多くの経営学者たちは、プログラム化されていない意思決定こそがマネジャーが通常直面するものだと考えており、つまり、マネジャーは前もって決めた方法では解決できないと述べられている。意思決定の研究からマネジャーの職場を明らかにしようとした評論家たちが記述したマネジャーとは、他社の仕事をプログラム化する、プログラム化されていない意思決定者としてのマネジャーであった。

・リーダー効果学説
 この学説では、マネジャーを効果的な業績へ導くパーソナリティ特性、管理スタイルを探し求めている。管理者スタイルはどれ一つ取り上げても常に最善のものはなく、特定のリーダーシップ・スタイルは専制的であろうと参加的であろうと、その有効性は状況的要因に左右されると述べられている。

・リーダーパワー学説
 リーダーが持つ人を巧みに扱う特権、リーダーがどの程度まで、自らの環境をコントロールできるのか述べられている。リーダーの仕事理解には、そのパワーの源泉と職務をコントロールできる程度を研究する必要がある。また、マネジャーは合法パワーに、また、合法パワーが生み出す報酬パワーや強制パワーに依拠しなければならない。

・リーダー行動学説
 在職者を研究対象にしている点は類似しているが、研究方法は変化に富んでいて、研究対象や結論が異なっている。しかし、マネジャーの役割という枠組みで考えると、マネジャーの職務内容に見られる多くの基本的な特徴を示している。

・職務活動分析学説
 職務活動学説に属する研究はお互いに関連しており、先達による研究から得た所見を新たに得た結論へ組み入れて発展させる形式になっている。職務活動分析学説は日誌法と観察法の2つの調査方法を用いている。職務活動に関する研究の結果を論じる際には、マネジャーの仕事内容と特徴を区別して考えなければならず、職務活動研究は仕事の内容について示してはいないと述べられている。その原因は日誌法にあると著者は指摘している。筆者は構造化観察法を用いて調査することで、日誌法の利点を活かし、カテゴリー化を帰納法的に作り上げる柔軟性を得ることができるようにしたと述べている。筆者の研究から、マネジャーの仕事内容についての新しい記述と初期の職務活動研究からの所見を強化するような仕事の特徴に関する結論を出すことができると述べられている。


【ディスカッション】
 テキストでは、マネジャーの仕事については詳しく分かっていないと述べられていた。そこで、私たちはまず、社長や職長、中間管理職、生産工程監督など様々なマネジャーに共通する「マネジャーに求められる最も必要な能力は何か」というテーマでディスカッションを行った。
その後、求められる最も必要な能力を持っていればマネジャーは人である必要があるのかをディスカッションした。

 ,修譴召譴旅佑┐詆要な能力を理由とともに述べてもらう。
・対応力:部下がミスしたときにどのような対応をするのがマネジャーの仕事だと思うから。
・精神力:マネジャー自身が追い込まれているときに、精神的に追い込まれて部下への対応が変わってしまうような人にはついていけない。
・統率力:みんなをまとめる力が必要であるから。
・資金力:仕事終わりに飲みに行ったりと、多くのコミュニケーションがある上司にはついていきたいと思うから。
・決断力:いつまでも悩んで、みんなが進んでいく方向も決められないマネジャーにはついていけないから。
・説得力:みんなを説得する力がある人には、ついていきたいと思うし、説得力がある人は信頼することが出来る。
・行動力:自らが行動し、導いてくれる人にはついていきたいと思うから。

挙げられた能力のうち最も必要だと考える能力を述べてもらう。
 挙げられた能力のうち最も必要だと考える能力を述べてもらった結果、対応力と行動力の2つの能力に意見が分かれた。対応力側の意見としては、マネジャーの仕事は部下にミスがあった時に責任を負い対応をすることであるため、その他の能力よりも対応力が求められるからである。反対に行動力側の意見としては、対応力というのは結局何かが起こった後に求められる能力だが、行動力がある上司なら何かが起きる前にマネジャー自らが行動し対処してくれるからである。どちらの能力も甲乙はつけられず、どちらの能力もマネジャーには求められると結論付けた。

△乃鵑欧蕕譴紳弍力を持っていれば、マネジャーは人である必要はあるのだろうか。
 ここでは、人派の意見が多く挙げられた。その理由としてはロボットなどに指図されてもついていく気になれないことや、仕事外の関わりもマネジャーには求められるなどが挙げられた。反対に、ロボット派の意見としては、理想の上司を大量生産することが出来ることなど挙げられた。しかし、ゼミ全体としては現在AIなどが注目を集めているもののマネジャーは人が良いという意見が多く、まだまだ人が求められるところは多くあることが分かった。

マネジャーの実像 はじめに・第1章 マネジメントが一番大事

2017年9月29日(金)
マネジャーの実像
はじめに
第1章 「マネジメントが一番大事」
担当者:3年 千葉・臼倉
2年 木村・八倉
【要約】
◎はじめに
 この本の著者であるヘンリー・ミンツバーグは、社長をしていた父親が職場で何をしているのか?という疑問から、1973年に5人の経営者に密着し、『マネジャーの仕事』という本を書いた。その30年後、2003年にマネジャーをしている妻が職場でどのような日々を送っているのか?という疑問から29人のマネジャーを観察し、今回の著書である『マネジャーの実像』を書いた。

◎マネジメントが一番大事
 マネジャーが何をしているのか知ること自体はたいして難しくないという。では、何が難しいのか。それは、マネジャーがとっている行動をどう理解するか。マネジメントという営みを構成する多種多様な活動をどのように理解するか。というマネジャーがなぜそのように動くのか、なぜそのように動いたのというようなことを理解することである。

◎マネジメントに対する私たちの理解
 1916年、フランスの企業経営者のアンリ・ファヨールの『産業ならびに一般の管理』によると、マネジメントとは「計画し、組織し、指揮し、調整し、統制すること」だと言われている。その60年後の1977年、カナダのモントリオールの地方紙に市長の役割とは、「市のすべての活動を計画し、組織し、指揮し、調整し、統制すること」だと書かれていたという。
しかし、マネジャーになった人に「マネジャーになって変わりましたか?」という質問に対し、ほとんどの人が「何も変わりませんでした」と答えたという。つまり、マネジメントは誰かに教わるのではなく、自分でやり方を見出すしかないという。

◎マネジメントをありのままに見るのを妨げる三つの神話を打ち砕く
 そこで、本書ではマネジメントをありのままに見るのを妨げる三つの神話を打ち砕く
という。.泪優献瓮鵐箸魯蝓璽澄璽轡奪廚箸亙綿である。▲泪優献瓮鵐箸魯汽ぅ┘鵐垢覆い掘∪賁腟蚕僂任△襦マネジャーは大きな変化の時代に生きている。

◎リーダーシップはマネジメントの一部
 近年、リーダーとマネジャーを別物と考えるのが大流行であるという。そのような人たちの主張によると、「リーダーとは、正しいことをする人間であり、変化に対応するのが役割」「マネジャーとは、ものごとを正しく行う人間であり、日々の面倒な雑務に対応するのが役割」だという。理屈の上ではたしかに区別することは可能であるが、筆者は区別するべきではないと述べている。
 なぜなら、マネジメントができないリーダーにはついていきたくないし、逆も然りだからである。リーダーはマネジメントを他人任せにしてはいけない。マネジャーはリーダーでもあり、マネジャーはリーダーでもあるというのが筆者の主張である。
 マネジメントとリーダーシップを切り離して考えるべきではない。もし、切り離してしまったら「みんなで取り組むべきこと」が「一人の人間が取り組むこと」に変質してしまうという。なぜなら、リーダーシップが強化されれば、それと引き換えにフォロワーという一段低い地位におとしめられてしまい、コミュニティー意識が薄れてしまうためである。ほんとうに必要なのは、自然にものごとに取り組める主体的な個人からなるコミュニティーを築くことであるという。

◎マネジメントは実践の行為
 マネジメントはサイエンスではないという。それは、サイエンスとでは目的が違うからである。マネジメントを成功させるためには、サイエンスよりアートの力が必要でそれよりさらにクラフトの力が必要であるという。なぜ、クラフトの力が必要なのかというと、マネジャーのもとに残る仕事は解決の糸口が見えないものばかりだからである。そのような問題を解決するには、クラフト(経験)により蓄積されてきた経験や直感のような力が必要とされるからである。
 マネジメントは専門技術でもないという。なぜなら、マネジメントの方法論にマニュアル化できる部分はほとんどないからである。しかし、暗黙知はたくさんあるという。つまり、マネジメントは実務の場で学ぶしかないのである。
 この著書でのマネジャーとは、【組織の全体、もしくは組織内の明確に区分できる一部に責任をもつ人物のこと】と定義している。

◎マネジメントの今と昔
 マネジャーの課題は変化しているが、マネジメントの仕方は変化していないという。そして、時代とともにテクノロジーも進歩してきた。そのテクノロジーの進歩がマネジメントの特徴に拍車をかけているという。


【ディスカッション】
本書では組織が成功するには、世の主流である概念リーダーとフォロワーという付き従う関係ではなく、主体的な個人の集合体である必要があるといわれている。また、我々のゼミにおいてもゼミ生個人が主体的に活動することで成り立っている、はずである。しかし、ある日の新ゼミ生選考に当たっての議論において、とても主体的とは思えないような議論がなされた。自分たちが選考する身であるにもかかわらず、意見を言わない人が全体の三分の二はいたであろう。
このような状況ならば私たちゼミ生で議論する意義がないため、以後新ゼミ生の選考は私たちのゼミの先生が一人で行う形式で行うほうがよいのではないか、という議題を持ちかけた。
まず、議論を始める前にフロアから質問があった。「新ゼミ生選考のどこが主体的でなかったのか。」というものだ。発言する人が特定の人のみで、他の人は黙っていたのでとても主体的といえたものではないと感じていたが、フロアはそうは感じていなかった。フロアの意見を一言に集約すると二種類に大別することができる。一つは、「既存の選考基準で納得していたため発言しなかった。二つ目は、主に選考を経験していない二年生からの主張で、「選考を経験していないため、既存のものでやるものだと納得していた。」この二つが理由で自分の意見を主張しなかったのだという。このように発表者の私たちとフロアの新ゼミ生選考に関する議論について思うところがずれていた。
また、この議題をすること自体ナンセンスだというフロアからの指摘もあった。「そもそも、私たちのゼミは主体的に取り組むことが前提になっている。そのためこの議題を議論した結果、先生一人で決めるというゼミ生の主体性が損なわれる選択をすることは起こるはずがないため、議論の余地がない。」というものであった。以上のようなフロアの意見が出たため上記の議題について議論することは叶わなかった。
この結果に対する私たちの考えを記す。既に納得していたため、自分の意見を主張しなかったことについては、たとえ納得していたとしても自分の意見を主張することは大切なことだと考えている。皆が何を考えているのか分からない状態で議論が進むことはあってはならない。それは議論と言えないと考えた。また、私たちのゼミでは「発言しない者は、いないも同然。」という考えがある。新ゼミ生選考に対して何も意見表明しないのなら、ゼミ選考に参加しない(いない)も同然と考えることができるのではないか。せめて、同意だけでも示すべきというのが私たちの考えだ。
次に、議題自体がナンセンスという意見について私たちの考えを記す。この指摘については確かにその通りである。しかし、私たちの意図としては本当に先生に選考を任すか否かについて議論するのではなく、その議題について議論する中で私たちが新ゼミ生を選考する意味や責任、構えを再認識するため、また、選考が始めてとなる二年生がどのように選考に望むのかを理解するための議論となることを仕掛けたつもりであった。
ディスカッションのまとめとして、議題に対する議論はできなかったが、新ゼミ生の選考基準に全員が納得している事実を再確認することができた。

たばこコミュニケーションの代わりとなるもの

 近年、飲食店や会社で全面禁煙を求める声が高まるなど、禁煙政策を巡る議論が盛り上がっている。五十嵐(2017)によると、たばこがもたらすデメリットは、経済的なものと疫学的なものの二つである。五十嵐氏の推計では、1人の喫煙者が禁煙すると、禁煙しなかった場合に比べて大幅な医療費削減とQALY(余命とQOLの双方への影響の評価を可能にするもの)の増大が見込めることが明らかになっている。以上のことから、五十嵐氏は、たばこ対策は財政と公衆衛生の双方の観点から優先されてしかるべき政策である、と述べている。

 私は、五十嵐氏のたばこ対策を優先すべきだ、という考えに賛成である。なぜなら、たばこは喫煙者本人のみでなく、私たち非喫煙者にも大きなデメリットとなるからだ。国立がん研究センター(2010)によると、受動喫煙による肺がんや虚血性心疾患により、国内で年間おおよそ6800人が死亡している。また、医療経済研究機構(2010)によると、喫煙者が一消費者として負担しきれずに属している共同体に負担させている経済的損失は、健康面、施設・環境面、労働力損失の3つの点において、1年間で総額約4兆3000億円にものぼる。しかし、これらの喫煙によるコストは、すべて喫煙率を下げることにより将来的に減少させることが可能なものである。

 現在、多くの企業がこのコストを抑えようと、全社禁煙へと進んでいる。星野リゾートグループでは、「喫煙者は採用しておりません」という採用サイトに掲載された文字が話題を呼んだ。代表の星野氏は、「全社禁煙を進めることで、作業効率、施設効率、職場環境の3つの要素において競争力を高めることができる」と述べている(星野グループ採用サイト)。また、規模や事業範囲が異なるようなその他の企業も、全社禁煙への取り組みを行っている。

 では、たばこにはメリットはないのだろうか。私は、たばこはデメリットだけではなく、メリットももたらしていると考える。松岡(2014)によると、喫煙者は「喫煙所内で他部門とのコミュニケーションが取れている」と実感していて、社内のヒエラルキーに関係なくたばこを吸うというだけで部門を超えたコミュニケーションが進んでいる、とされている。たばこを一本吸うのにかかる約5分という短い時間で、役職や年齢関係なく、非公式コミュニケーションを手軽にとれることが、たばこの唯一のメリットだと私は考える。普段話すことのないような人と対面でコミュニケーションがとれる喫煙所は、情報交換や意見交換の場となり、デスクでは出ないようなアイデアが生まれる貴重な機会となっている。では、たばこ以外でこの非公式コミュニケーションの機会を作ることはできないのだろうか。

 そこで私は、全社禁煙が進められ各フロアの喫煙所が撤去されることにより生まれる新たなスペースを、コミュニケーションスペースとして活用することを提案する。具体的には、喫煙タイムをエクササイズタイムに変えるということである。例えば、各フロアのスペースにフィットネス用のトランポリンを導入し、「トランポビクス」(日本トランポビクス協会ホームページ)を5分程度行う。「トランポビクス」とは、一人用の小さなトランポリンの上で行う運動で、地面や床の上で運動するよりも身体にかかる負担が軽減されるため、年齢・能力を問わず健康増進運動を楽しむことができる。大きな効果として、トランポビクスでの大きな上下運動が血液やリンパの流れを活発にするため、生活習慣病の予防・改善も期待されている。また、トランポリンは優れた運動効果をもっており、ランニングの1.7倍のカロリーを消費でき、五分程度跳ぶことで一キロのジョギングに相当する(jump oneホームページ)。日比野(1976)によると、トランポリンは老若男女すべての人を満足させる全身運動であることから、今日では職場でもレクリエーションとして取り入れられており、職場での発展も期待できる、とされている。共通のエクササイズをすることで、その楽しさや辛さから連帯感が生まれ、さらに普段話すことのないような人との会話の糸口になると考える。

 このように問題を解決することの更なるメリットは、以前までは非公式コミュニケーションをとる場が少なかった非喫煙者もその機会を得ることができる点だ。日本たばこ株式会社(2017)によると、2017年5月の時点で国内の喫煙者率は、男性で28.2%、女性で9.0%となっており、男女合計でも18.2%と低い。つまり、たばこによる非公式コミュニケーションの機会は、会社の約2割の人々のみしか得ることができないのである。それに比べてエクササイズはどうだろうか。株式会社インサイト(2009)によると、「運動することが好きですか」という質問に、「好き・どちらかというと好き」と答えた人は男性で70%、女性で49%、男女合計で59%ということが分かっている。また、「どちらともいえない」と答えた人を加えると、男女合計で79%にまで上り、喫煙者の4倍の人々が非公式コミュニケーションの機会を得ることができると考えられる。また、非喫煙者は身体にも悪影響を及ぼすたばこを高い壁に感じるだろうが、健康にも良いエクササイズならば運動嫌いな人々もあまり壁を感じず、「試してみよう」と思えるのではないか。

 20年ほど前は社内での喫煙は普通とされていて、全社禁煙など考えられなかったが、現在は多くの企業が禁煙対策に取り組んでいる。こういった変化はたばこのメリットである非公式コミュニケーションの機会を奪ってしまうこともあり、気づかぬうちに企業へ損失をもたらす危険をはらんでいる。しかし、たばこではなく誰でも行えるエクササイズで代替することで、喫煙所で行われていたコミュニケーションより健康的に、より多くの人が非公式コミュニケーションの機会を得ることができるだろう。これからの時代、様々な環境の遷移が非公式コミュニケーションの機会を奪うかもしれない。しかし、今あるその機会が失われないような代替案を模索することで、環境の遷移をプラスの力に変え、会社の更なる発展に繋げられるだろう。

【参考文献】
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