経営行動(第11章 組織の解剖学)

【要約】
本章では、今までの章の内容をまとめていた。本書の研究では決定的な経営原則は見つからなかったが、経営の状況の分析と記述のための枠組みと経営組織に有効などんな提案に達するにも考量されなければならない一組の要因を明らかにした。また、現在受容されている経営の「諸原則」は、内容が曖昧であり、かつ相互に矛盾していることを示した。研究の限界として、十分な事例研究の不足と経営の成功を測定する手段の改善の必要性があった。
コメンタリーでは、実際の経営で扱われてきた組織理論と実例の紹介を通して今日に至るまでの経営理論の発展に言及している。加えて、筆者が所属していたビジネス・スクールにおける問題として、基礎的な研究と実務的な研究の融合の実現を挙げていた。付録では、理論科学及び実践科学、自然科学および社会科学の違いを明らかにし、組織はヒトが関わるものであるため参加する人間の知識や期待によって結果が変わり得ることを指摘していた。本書では、経営の社会学と実験科学の両方を議論してきた。

【ディスカッション】
 DPは、「19 期に対し、『シェアードリーダーシップ』というビジョンを理解してもらい、 それを行動に反映させるために、現ゼミ生は今後どのような取り組みをするのか。」という、今後の中野ゼミの後輩の指導方針を考える、未来についてのディスカッションとした。ビジョンの理解とは単純に意味を知るのではなく、ビジョンを行動に反映した状態を指し、実際にシェアードリーダーシップをとれている状態を指す。

【意見】
 19期に直接干渉するのではなく、実際に手本となる姿を見せることでまねして行動することを期待する意見が出た。しかし、それだけでは不十分だと指摘があり、ビジョンの意図と目的を教えた上でそのような姿を見せることが望ましいとまとまった。
 また、19期がビジョンを行動に反映する誘因を作るため、MVP制度の設立や発言することへの評価が意見として出された。自身に対する評価であれば更なる誘因に、そうでなければ手本となり、どのような形であれビジョンの実現に役立つとまとまった。
 19期に対し心理的安全性のある環境を整える意見が出たが、シェアードリーダーシップは責任の重さに関わらず発揮する必要があるとされ、反対でまとまった。他にも、後輩に対し発言を促すことは自主性を損なうことが懸念されたが、経験を積むことでビジョンを実現できるとし、意見は採用された。

 本ディスカッションでは大きく分けて2つの方法を導き出した。第1に、19期が自主的にシェアードリーダーシップへと至ろうと考えるよう、誘因や環境を整える方法。第2に、19期に対しシェアードリーダーシップを持つことができるよう直接促す方法。

【まとめ】
 ディスカッションを進めるにあたって、ファシリテーターがかなり前面に出て主導権を握ってしまった。議論が停滞することはなかったが、ファシリテーター側が恣意的に意見の方向性を定めたり、意見の採択を行っていた部分があった。そのため、模擬ディスカッションとは大きく離れない議論になってしまっていた。議論が停滞した際にはファシリテーター主導する必要があるかもしれないが、もう少しフロアの自主性に任せる必要があったかもしれない。

 来年の17・18期は本ディスカッションで考えたことを忘れず、シェアードリーダーシップを持って19期の育成に励んでほしい。

しもざき(4年)

経営行動(第9章 能率の基準)

【要約】
 本章では、能率の基準について説明されている。この基準は、限られた資源で結果を最大にすることを求める。意思決定の事実的側面では、経営者は能率の基準に導かれなければならない。他方で、倫理的側面である「正しさ」の基準は、決定の純粋に価値的な要素に関しては何の意味も持たない。そして、事実からの価値の区別は、政策決定と経営の間に適切な関係を確保するのに基本的に重要である。
 コメンタリーでは、本章で述べられたように公的機関で能率の基準を評価する際の困難性が、私企業でも同様に及ぶということを説明している。

【ディスカッション】
 今回のディスカッションでは、特に能率の諸批判の章に着目してディスカッションを行った。諸批判の内容としては、能率の基準を経営状況に適用する際、決定における事実的要素と倫理的要素の区別を手段と目的の区別として置き替えてしまうというものである。この問題点として例えば、利益を上げたい経営者がリストラをすると従業員に含まれる価値的要素が失われるといったようなことが考えられる。そこでディスカッションポイントを「決定の際に能率を意識しつつ、目的の倫理的要素を認識するためには経営者はどうしたらよいか?」と置き、ディスカッションを行った。

【意見】
 意見としては、まず倫理的要素を経営者自身に意識させるため、また経営者一人が判断することの限定合理性を回避するために倫理的要素を指摘する第三者を用いるという意見が出た。この倫理的要素を経営者に意識させるという意見に付随して経営者自身が現場を観察することで従業員のマインドやモチベーションを理解し、決定の従業員に関する倫理的要素に関して理解を深められるといった意見も出た。また、代替的選択肢の倫理的要素に関わる部分をできるだけ列挙し、比較するといった方法も考えられた。
 しかし、上記の意見は基本的に経営者自身が1人で行うことが多いため、実際の状況では実現可能性が低いという反論が出た。そのため、部門や部署ごとの長を集めて会議を行うといった、現場からの声を吸い上げる組織体制が必要なのではないかという意見にまとまった。

 また、別軸の意見では、企業の目的自体を定期的に見直し、時代や現従業員にあった目的を持てているのかを確認する方法や、他社との比較により倫理的要素の持つ「べきかどうか」の判断軸を多く持つといった意見もでた。

【まとめ】
 今回私たちが考えていたディスカッションポイントとしては、「決定の際に組織のなかで能率を意識しつつ、注意が手段ではなく目的に向かわせるようにするには経営者はどうしたらよいか。」というものであり、当初とはディスカッションポイントが変わってしまった。その原因として前者のディスカッションポイントで話す際に、注意を向けるのは経営者のみという前提を付与しないまま、話し合いを始めてしまい、従業員の活動は経営者にとっての手段であるからこそ、従業員は手段と目的を分離させて活動してしまっていても影響がないという前提を暗にしてしまっていた。そのため、比較的従業員目線の意見が多く出てしまい、本書の理論とは離れてしまったことがディスカッションポイントを変更した原因である。
 実際にディスカッションを行った内容に関しての意見は、総じて現場からの声をキャッチアップできるような組織体制を敷くということがまとめとして考えられる。ただ、本書で指摘されていた倫理的要素は従業員のみにフォーカスしたものだけではないということは注意しなければならない点であると考える。

まつい(4年)

経営行動 (第10章 忠誠心と組織への一体化)

【要約】
 第10章では、組織の一体化について述べられているが、一体化とは、個人による組織の決定を左右する価値指標として、個人が自分自身の目的に代えて、組織の目的をとる過程のことである。そしてこの章は、決定の心理的環境における特殊な一体化の重要な要素について検討された章である。一体化の心理的な根拠ははっきりしないが、主に3つの要素が含まれており、それは機関の成功に対する個人的な関心、私経営原理の公機関への移転、および注意の範囲の限界である。もし、一体化が、組織での選択を非個人化し、かつ社会的責任強いる上で、きわめて有用であるなら、それは組織構造自体の設定に先立つ決定に色をつけわかつ歪みを与える場合には、同様に有害となる。組織への一体化は、主に上部に大きな影響を与え、決定を前もって予定することや、未承認や未証明の価値をその仮定の中に導入することに貢献することができると述べられている。

 コメンタリーでは、組織の一体化において心理的な観点からの根拠やメカニズムについて具体的に述べられている。そして、組織行動において人間は利他主義を意識して行動することもあることが述べられていた。多くの人が、組織から「利己的な」報酬を全く期待できないときでさえも、組織への忠誠心によって動機づけられるものなのだ。

【ディスカッション】
 本書では、個人的価値の多くは、彼と組織のつながりによってばかりでなく、組織自体の成⻑や名声、 あるいは成功にも依存しているというように述べられており、数値的なインセンティブを受けることで、組織に所属していたいという意識を持つことができることが述べられていた。しかし、そういったインセンティブを受けることが難しい組織を想定し、「正社員の人は、アルバイトに対して会社全体で一体化していくためにはどのように働きかけを行えばよいか?」というディスカッションポイントを立てた。

<前提>
会社では、アルバイトを雇っており人員不足のためこれ以上、アルバイトを辞めさせたくない。しかし、アルバイトの時給を上げられるようなお金も持ち合わせていない。
正社員:店舗にいる人(飲食店であれば店長)
働きかけ:現在アルバイトに所属している人を辞めさせない

【意見】
 まず、意見としてはお金以外の所属する誘因作る必要があるとして、バイト同士を仲良くさせられるような状況を作り出すことや普段、経験のできないことをアルバイトで経験をさせることが必要であるという意見が出た。

 他にも、社員から見て頑張っている人を評価する制度や店長との人事評価を行うということ、今いる人に寄り添ったルールに変えるといった意見が出た。このように、アルバイトにある程度の責任を与えることが組織に所属する意義に繋がり、熱意が生まれる要因に繋がるのではないかという意見が出た。しかし、これらは1部の人の人に対してのアプローチでしかなく、全員がこのアルバイトを続けたいと思える要因になるとは限らないという反対意見が出たため、アルバイト全員に対する働きかけが重要であるということが述べられた。

 以上のことをまとめると、主に2つに分けることができ、公式的な行動と非公式的な行動である。組織において上の立場の者が組織変革を行うために公式的に決まり事を変えるということもできるが、私たちのディスカッションの中では、それだけではアルバイトは辞めなくなる要因にはなるかもしれないが、組織に貢献しようという意欲は持つことができないという意見になり、非公式的な行動を行うことがその人のモチベーションや組織に対しての貢献意欲を変えるという結論に至った。本章に当ててみても、忠誠心を持つことが組織に対しての貢献意欲を高めることが述べられていたので結論としては似たような結果となった。

【まとめ】
 本来私たちが行う予定であったディスカッションは、企業と違って、中野ゼミの活動においては組織の成⻑や成功を実感する場面は少ない中で、私たちは組織の一体化に成功していると仮定し、「中野ゼミに所属している人々は、なぜ組織の一体化を行うことができているのか?」というディスカッションを行う予定であった。しかし、中野ゼミにおいて組織の一体化ができているという状態の前提があいまいであったため、ディスカッションが変更となってしまった。

 また、このディスカッションのままでは出てくる意見も結局本書に沿った内容と同じ意見しか出ないというように言われてしまったため、今後ディスカッションを行う際には、本書に沿いすぎても良くなく、私たちがどうしてこのディスカッションを行い、そのディスカッションを行う意義は一体何なのかを考えて、ディスカッションポイントを持ってこなければいけないということを学んだ。

 変更したディスカッション内容に関しては、どの学年も考えやすいディスカッションであったため、発言は多く見られた。さらには、そこからまとめに持っていく形としても本書に書かれていることをより具体的に話し合い、どうしていくべきかをみんなが再確認することができたディスカッションになったのではないかと考える。

おさだ(4年)

経営行動(第8章 コミュニケーション)

【要約】
 第8章では、組織のコミュニケーション・システム、特にそれが権限のシステムを補う面に関心を寄せて書かれている。意思決定機能の専門化は、決定センターを通ずる適切なコミュニケーション経路をつくる可能性に大きく依存している。そして、一般に組織の構造は、コミュニケーションの公式システムの特定化を含むが、これは組織の社会的関係に基づく非公式コミュニケーションによって補われる。個人的動機は、コミュニケーション・システムを自身の用途に転用することや伝達されるコミュニケーションの受容に影響を与える。そして、訓練は代替的アコミュニケーションの方法の一つに当てはまる。

 コメンタリーでは、まず情報革新が起きている中で情報爆発が起きない理由として、技術を利用する側の我々人間にその原因があると書かれている。そして、組織記憶の内容については、もっととも重要になるのが、組織そのものと組織も起票の表現である。最後に、新しい科学知識によって生み出された新しい諸問題は、進歩の標であり、私たちが作り上げている新しい情報技術は、解決の一歩を踏み出すことを可能にしてくれていると結論付けられている。

【ディスカッション】
 今回は、訓練とコミュニケーションに関するディスカッションを行った。公式訓練の最大の難題は、訓練される集団内に受容の態度を確保することである。このようなモチベーション問題の発生は、新しい従業員の新人訓練において最も少ないが、かなりの期間にわたってすでに職務を遂行してきた従業員の訓練においては、極めて深刻である。この状況を中野ゼミに置き換えて考えると、輪読や3分間スピーチなど日々の活動に慣れてくると、手を抜いてこなしてしまうと考えることができる。そこで、今回は「中野ゼミにおいて、新3年生(現2年生)の受容の態度を確保するためにはどうしたらいいか。」という点について議論した。

〈前提〉
・訓練:中野ゼミで行う普段の活動
・監督者:自分以外のゼミ生
・受容できている状態:中野ゼミの活動に積極的に参加できている

【意見】
 まず、新人の方が熱意や目標をもってやっているからこそ、需要の態度を確保できているという事から「ゼミへの目標を立てて、それに貢献させる」という意見が上がった。しかし、この意見では定義として新三年生を置いている意味合いが薄れてしまうのではないかという反対があった。

また、本書の内容に沿って、「受容圏を広くするために監督と制裁を厳しくする」という意見や「二年生の時にもリーダーシップを経験する機会を与えて、先輩がアドバイスする」という意見が上がった。しかし、いずれもただでさえ大変であるのに逆効果ではないか、あまり実現できる機会がもうないといった意見から反対された。

 そこで、「主体性、リーダーシップが求められることへの不安の対処に先輩が自身の経験を伝える」ことや「意見や提出物に関して先輩が褒めること」などの意見が上がった。受容の態度を確保するためにはゼミに対してやる気を出してもらわなければなければならないため、楽しい成長の場だと感じてもらえるように先輩が手を差し伸べることが効果的なのではないかと考えられる。

 以上のことをまとめると、「三年生になって、主体性が求められたりリーダーシップを発揮しなければいけないというプレッシャーや負担が起きる中で、それを経験した先輩が、議論の場での意見だしとか提出物などといった場面でアドバイスをしてあげたりフォローをすることが、受容の態度を確保させるのに効果的」と結論付けることができる。

【まとめ】
 今回のディスカッションでは前提に基づき、中野ゼミという組織の特徴を考えた上で、様々な角度からの意見に基づき一定程度説得力のある結論を導き出すことができたと考える。

 しかし、今回の結論では想像までの意見で終わっており、実際に出た意見をどのように実行するのかという部分まで落とし込むことができなかった。本書では、会議方式が成功する一つの方法として挙げられている中で、中野ゼミではなぜそのような方法ではなく、今回の結論の方が有効であるのか、またどのようにして行動まで移すのかというところまで議論することができれば、より今回のディスカッションが意味のあるものになったと考える。

みずたに(4年)

経営行動 (第6章 組織の均衡)

【要約】
 第6章では、個人がなぜ組織化されたグループに参加するのか、またなぜ自分自身の個人的な目的を確立された組織の目的に合わせるのか、という点について書かれている。これらは、組織が金銭や努力の形で貢献を受け取り、これらの貢献の見返りとして誘因を提供する均衡のシステムで説明することができる。これらの誘因は、組織の目標それ自体、組織の均衡と成長、これら2つとは無関係のインセンティブ、を含む。組織の均衡は、多岐にわたる個人的な価値を持つが、それらの価値を達成するために組織の生命を維持する責任を持っている支配集団によって維持される。

 コメンタリーでは、組織の目標のコンセプトと職場満足という2点について書かれている。第1の組織目標のコンセプトについては、「組織の目標」とは、個人動機と間接的につながる組織の役割によって課される制約の集合であり、異なる制約は異なる組織の決定の問題を定義する。第2の職場満足については、産業革命前後も、コンピューターの導入後も、労働者は自らの職務に満足と不満足を感じている。それは、職務が人々の興味をそそるほどに複雑ではないからである。

【ディスカッション】
 今回は、コメンタリーの職場満足に関するディスカッションを行った。多くのエグゼクティブは、仕事に退屈さを感じており、それゆえ疎外されている。そこで、人々の興味や注意を引くためには、活動は新規性の要素を提供し続けられるほど複雑であるが、理解できるほどの単純で、ゆえにその中にパターンが認識されなければなれない。本書では、エグゼクティブの職務満足は、ある責任を他に移管するような、エグゼクティブ同士で行われるより頻繁な横断的以上の中に見出されると言われている。そこで、今回は、「なぜエグゼクティブの職務充実(職務満足)は、エグゼクティブ同士で行われるより頻繁的な横断的委譲の中に見出されるのだろうか。」という点について議論した。

〈前提〉
・エグゼクティブ:管理職
・職務満足:人々の仕事に対する愛着
・職務満足が高い状態:活動が新規性の要素を提供し続けられるほど複雑であるが、理解
できるほどに単純で、ゆえにその中にパターンが認識されるとき
・横断的委譲:ある責任を他に移管すること
・組織形態:部門別組織

【意見】
 まず、「エグゼクティブは決定権を持っているから」という意見があがった。活動がルーティン化してしまうと人々は疎外を感じるが、決定権を持つことによって常に新規性・複雑性を担保することができる。しかし、決定権については、部下との関係の中にも生じるため、エグゼクティブ同士ならではのものとは言えない。

 また、「頻繁に横断的委譲を行うことによって常に新規性を見出すことができるから」、「エグゼクティブ間では交渉といった双方向のコミュニケーションが生じることから、複雑性がある」という意見が挙がった。しかし、これらの意見では新規性・複雑性については説明できるが、パターンの認識について説明できないため、職務満足を高い状態にできる理由にはならない。
 
 そこで、「エグゼクティブは会社の上層部であることから会社についての理解度が高く、また横断的医所によって生じる仕事はいつも行っていることではないために複雑性を持つことができるから」という意見が挙がった。それに対して、今回の組織形態は部門別組織であるため、エグゼクティブは会社の理解というよりかは自分が持つ部門に関する理解が深いと考えることができ、そのため横断的委譲が生じるとパターンが認識されないという指摘があった。だが、エグゼクティブは、エグゼクティブとしての仕事(部下をまとめ上げる、会社のトップとのやり取り)という点については、横断的委譲がなられた場合でも流用することが可能であることから、パターン化という点が担保されると考えられる。

 以上のことをまとめると、「エグゼクティブの仕事は専門的であり、横断的委譲によって任される仕事に関する知識がないために新規性の要素を提供し続けられるほどに複雑であり、一方エグゼクティブとして求められる仕事についてはどんな場面でも流用することができるためにパターンを認識できるから」と結論付けることができる。

【まとめ】
 今回のディスカッションでは前提に基づき、エグゼクティブ間特有な点について考えたり、また単に複雑なだけでなく、なぜパターンを認識できるのかという点について考えたりことができた。そのため、今回導き出した結論には説得力があったと考える。

 しかし、今回はエグゼクティブを管理職と定義して議論をしたが、本書では経営者としてエグゼクティブを捉えていたため、その点についてずれが生じてしまっていた。経営者は、職務から見返りを得ることができないため、仕事以外の部分に面白さを求めているということが本書で言われているエグゼクティブの実態である。そのため、エグゼクティブを経営者と捉えなおして今回のDPについて議論を行うと、今回とは異なる結論が導き出されることが考えられる。

かたぎり(4年)

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