「フェースマスクは毎日使える」を常識に

 島津(2016)によると、グライド•エンタープライズの販売するスキンケア用フェースマスク「ルルルン」シリーズは2016年、発売から5年目にして累計販売が3億万枚を超えた。2011年、あまり需要がなかったフェースマスクという商品に目を付けた同社社長山口道元氏は、もっと手ごろな価格の商品があれば一般消費者向けにさらに売れると考え、低コストで生産できる委託先を探した。結果、フェースマスク本体とそれに浸す化粧水を作る工場に生産を委託することができ、42枚入りで1,500円(税別)、1枚あたり36円という安さで発売することが可能となった。

 ここでフェースマスクの利点を挙げていこう。最も大きな利点は、長時間肌の上に浸透させることである。フェースマスクは顔の形に切り抜かれており、通常洗顔をし、化粧水をつけた後に型に沿って顔に貼り、10〜15分使用する。これによって肌の角質をふやかすことにより、成分の肌なじみがよくなるので、ただ化粧水や美容液を塗るよりも浸透しやすい状態を作り上げることが出来るのである。

 同社のフェースマスクが人気を誇る理由は2つあると島津(2016)は指摘している。1つは市場そのものを拡大させる戦略を掲げたことである。市場拡大戦略に関しては、フェースマスクを毎日使ってもらえることを目的とし、購入する1回目を大切にした。価格が安価であることはその1回目を大切にするための戦略である。その結果、市場拡大は成功し、コーセーやクラシエホームプロダクツなどといった大手化粧品メーカーも同種製品の発売を開始している。もう1つの理由は、ギフト需要を発掘したことである。一般にスキンケア商品はこだわりが強いので、ギフトには適さないとされてきた。しかし、フェースマスクに関してはまだ商品も少なく、嗜好性はそこまで強くない。そこでギフト用として地域限定商品等を展開したのである。その結果、旅行者の心をつかみ、グライド・エンタープライズの売上高の12%を占めるまでになった。

 このように島津(2016)は、上記の2つをフェースマスクが人気を上げた理由としている。しかし私は、日常生活の中で使用することを重視していない「ギフト需要」よりも、「市場拡大」をしたことが大きな理由だと考える。当初から発売されている「ルルルン」は、毎日使えるように基礎化粧品として考えられ作られている。つまり、安価な価格で毎日使うことのできる基礎化粧品として市場拡大をしていったことが、人気を上げた理由ではないだろうか。

 実際に私自身、2015年からルルルンのフェースマスクを使用している。ルルルンを購入した一番の決め手は、値段の安さであった。仮に肌に合わなかったとしても許容範囲内だろうと思ったのだ。また、例え1枚当たりの値段が500円以上するフェースマスクで良い効能が出たとしても、本当に特別な時にしか使用ができない。しかし、ルルルンは1枚あたり40円前後といった値段設定がされており、価格が抑えられている。

 だが、「フェースマスクが毎日使えるもの」ということはあまり認知されていない。そこで私は、「毎日使えるフェースマスク」という新常識を当たり前のことにし、化粧品を使う多くの人に広げるため、商品をより手に取りやすくすることを提案したい。

 まず、「値段が高くフェースマスクに手を出しにくい」という常識をなくすため、1,500円(税別)の42枚入りよりも300円(税別)の「ルルルン7枚入り」シリーズを増加させる。現状、42枚入りで1,500円(税別)、1枚あたり36円という驚愕の値段で購入、使用することができるのは確かだ。しかし、自分の肌の状態に対し良い効能があるのか分からず、場合によっては肌を痛めてしまう可能性がある商品に、この商品のターゲットだと思われる女子大学生やOLなどが、いきなり1,500円(税別)を費やすだろうか。実際私は、初めてルルルンを買う前まで、フェースマスクには抵抗があった。その原因は4年ほど前の失敗が大きく関わっている。当時、興味本位から試しに1枚入りのフェースマスクを購入し、使用した。「肌が潤い、多少美白になる効能がある」と記載があったので期待していたのだが、付け始めて1分経ったかというくらいで肌に沁みてきてしまったのだ。これがきっかけで、1枚しか封入されていないのにもかかわらず、500円以上もし、しかも自分の肌に合わないものがフェースマスクだと決めつけてしまったために、もうフェースマスクは買わないと思ったことを覚えている。

 だからこそ7枚300円(税別)という手を出しやすい値段、枚数で販売することが重要となってくる。この手を出しやすい価格で7枚、つまり1日1枚なら1週間試して使えることが、次のルルルンシリーズ商品への購入動機となるのである。結果、手を出しやすい状態になったルルルンは、今までのフェースマスクとはさらに異なる、安価で毎日使うことのできる点を顧客へ伝えることができる。

 フェースマスクのように、肌に合うかどうかが重要になってくる商品を長期にわたって消費者が購入する時は、一か八かであることが多い。例えばシャンプーは、購入時に試すことが出来るわけではない。実際に使ってから頭皮に合う、合わないが分かるものである。実際に合わなかった時には、頭皮へのダメージや髪自体へのダメージが大きくなってしまう。このように肌に使うものを長期にわたって使用してもらうには、試供品のように一度きりで使い切ってしまうものではなく、お試し期間として効果が出る期間分用の商品を手に取って使ってもらうことが重要となる。そうすることにより、消費者にとっては商品の効き目が出るまでの期間を安価に試せること、企業にとってはまず商品を手に取ってもらうことで、将来の購入にも繋げることができるため、お互いに不利益を被ることが少なくなる。肌に使う商品をまとまって販売するだけではなく、効用が出る期間分を少量に分けて販売することで、手に取りやすくする。それこそが、肌に用いる商品にとって大切な1回目の購入動機を顧客に抱かせるうえで重要なものであると私は考える。

【参考文献】
グライド・エンタープライズ(2016) 「商品一覧」『フェイスマスクルルルン公式サイト』 http://lululun.com/product/ 2016年8月16日閲覧
グライド・エンタープライズ(2016) 「ルルルンの化粧水のお話」『フェイスマスクルルルン公式サイト』 http://lululun.com/labo/?p=106 2016年8月31日閲覧
島津翔(2016)「3億万枚売れた美顏マスク」『日経ビジネス』1850,68-69.


いいむら(2年)

11月11日『経営戦略の思考法』 第8章「3つの思考法」

 本章では、時間展開・相互作用・ダイナミクス志向という考え方が、どのようなものであり、どのようにして達成可能かについて考察を巡らせている。この議論を行うために、経営戦略の思考法を3つに分けて、紹介されていた。
(1)カテゴリー適用法
 ある現象をより大きなカテゴリーの一員に位置づけることで説明できると考える思考法。
(2)要因列挙法
 ある現象の原因となる要因を多数列挙して網羅的に検討する思考法。
(3)メカニズム解明法
 様々な要因や人々の行為と相互作用に注目し、時間展開の中でこれらが複雑に絡み合う様子を解明する思考法。
3つの思考法には、関係性がある。カテゴリー適用法が要因列挙法の準備となり、要因列挙法がメカニズム解明法の準備となる。このとき、要因間の因果関係や時間的順序関係などを整理し、要因間を矢印で結び付ける必要がある。矢印を結び付けるためには、頭の中で描かれた人間のモデルというこびとを思い浮かべ、それらの間の相互関係を明らかにして構造を描き、こびとの変化をトレースし、メカニズムを解明していく。

ディスカッションは「iphoneに比べて国内シェアが低いXperiaはどのような戦略を立てれば販売台数を上げられるか。(要因列挙法・メカニズム解明法を使用する)」というテーマで両社の販売台数・性能(ディスプレイ、画素数、連続待受時間、連続通話時間)・価格などの現状データを元に行った。
まず、iphoneが売れている要因を話し合い、性能・価格・ブランド・チャネルの支配力・操作性・周辺機器・アプリ・デザイン・宣伝力が挙げられた。これら全てを〇で評価し、後にXperiaはこの各要因に対して◎○△×で評価した。
次に、挙げられた要因をメカニズム解明法で表した。ゴールはXperiaの販売台数を増やすことで設定し、フロアからの意見で販売台数を増やすことに一番影響を与える要因はブランドであるとした。そしてこのブランドの向上に関係する要因として性能・価格・宣伝力の3つが相互作用を及ぼすものであるとし、これらそれぞれの要因列挙法の結果を見てみると性能は◎、価格○、宣伝力△であった。これらのことから性能が良く価格はiphoneと変わらず、宣伝力はやや劣っている状態でありことが分かった。

この結果から戦略を打ち出すと、
・求められていない性能を省くことで価格を下げる
・宣伝力を強化し周辺機器やアプリの充実を広める
といった戦略をとりより多くの顧客の求める製品造りをしていかなければならない。

とりかい・ひらつか(3年)


11月18日『経営戦略の思考法』第7章 5つの戦略観がもたらす反省

 この章では、前章までの議論を振り返りながら5つの経営戦略観の関係を整理し、その上で、これら5つの経営戦略観に関しての実際の企業で起こりうる問題について若干の指摘を行う。
5つの戦略観は.肇奪廚了前意思決定vsミドル以下による事後的創発、経営資源に軸足をおいた戦略策定vs市場でのポジションに軸足をおいた戦略策定、0堕蠹な構造の重視vs時間展開・相互作用・ダイナミクスの重視という3つの軸で整理する事ができる。
 本書は、経営戦略観が登場してきた時間的な順序に従って説明した。時と主に5つの経営戦略観のどれが主流はであるかは移り変わってきてた。しかし、それは「前の時代の施行が後の時代の施行によって淘汰された」ということを意味しない。前の時代の人々が生み出した知識が、次の時代の常識となり、その常識に基づいた経営観の主流が生まれてくる。このように戦略に関しては、知識の地層形成が行われてきた。
 これらの5つの戦略観はそれぞれ企業、国、年代等の要因によって戦略バイアスが生まれている。この戦略バイアスの注意点として、特定の経営戦略観にのみ基づいて他の経営戦略観から繰り出される戦略を「戦略がない」と考えてしまう傾向を克服する必要がある。そうする事で初めて多様な戦略観がもたらす総合的な視野を個人あるいは組織として実現できる可能性があると著者は主張する。

 ディスカッションのテーマが多少迂曲することはあったが、最終的に「対話をする事で多様な戦略観がもたらす総合的な視野をてにいれることができるのか」というテーマのもとディスカッションを行った。議論の中心になったのは主にトップマネジメントと、ミドルにおける戦略バイアスをどのように解消するのかといったものである。トップがミドルの考えを知るために、現場で実際に働くということが必要なのではないかということになり、トップは対話のほかにも実際に体験するということが必要になるのではという議論になった。トップからミドル、ミドルからトップどちらにしても対話のみでは相手の考えを理解する事ができないということに議論が落ち着いた。
 まとめると、多様な戦略観の視野を手にいれるために「対話」という手段は必要条件ではあるが、十分条件ではないということではないだろうか。

10月21日『経営戦略の思考法』 5章 ポジショニング・ビュー

 本章では、環境の機会と脅威を中心として経営戦略を考える思考法である「ポジショニング・ビュー」について述べられている。ポジショニング・ビューの起源と考えられているものは多くあるが、本書ではその中でも特に重要なポーターの業界構造分析法とPIMS研究に焦点が当てられている。

 ポーターの業界構造分析は「ファイブ・フォーセズ・モデル」を用いることで、その業界がどのくらい設けやすいのかについて判断することができる。このモデルでは、ある業界から潜在的に利益が得られるか否か(利益ポテンシャル)を左右する要因についてのリストがポーターによってまとめられており、それらの項目をチェックすることで企業は総合的な判断をすることができる。この理論により、長い間現場にいることで身につく「勘」に頼った利益の推定から、誰でもある程度の妥当性をもった利益の推定が可能になった。

 PIMS研究は多様な角度から「市場シェアと利益マージンには因果関係がある」という主張をした研究である。この研究の知見はとても有名で、特に
〇埔譽轡Д△叛宿壁兵舛慮鮓澪醉儻果
∪宿壁兵舛肇沺璽吋謄ング支出の交互作用効果
に関する実証データは教科書などにも取り上げられている。この研究により、高いシェアを獲得することが利益につながること、また高いシェアはどのような環境下であれば獲得しやすいのかということに関して新たな知見がもたらされた。

 ここまでポジショニング・ビューの貢献についてみてきたが、もちろん問題点も指摘されている。1点目は、この戦略を使う人々が自社の強みについて考慮しないことが多くなるというもの。2点目は、企業間の相互作用について考慮されていないというものである。これらの問題点を補う形でリソース・ベースド・ビューなどの思考法が発達していくこととなる。

 ディスカッションは「白山通りにある貸し店舗に牛丼屋を展開すべきかしないべきか」というテーマで行なった。ポーターの利益ポテンシャルを左右する要因リストをもとに、大学周辺の飲食店業界の環境について分析を進めた。考慮できない項目もあったが
・既存企業間の対抗度
・新規参入の脅威
・買い手の交渉力
について分析を行なった結果、白山通りにある貸し店舗に牛丼屋は展開しないべきとなった。
反省としては供給業者の交渉力と代替品の脅威についての項目について考慮できていないため、機会があればすべての項目をチェックできるようなディスカッションをしていきたいと思う。

いたがき(3年)

10月21日『経営戦略の思考法』 5章 リソース・ベースド・ビュー

 本章では、リソース・ベースド・ビューの議論が展開されている。
 目に見える製品=市場を中心に戦略を考えていたポジショニング・ビューに対して、目に見えにくい経営資源に注目した考え方が、リソース・ベースド・ビューである。目に見える製品の背後には、目に見えにくい「能力」があり、これを発展させることこそ、経営戦略では重要課題なのだ。
このような考え方で戦略を策定する場合、自社にとっての本質的な経営資源は何かという問いが必要不可欠である。顧客が購入する商品・サービスが何によって市場の競争に勝っているのかという問いから始める。探求を深めていくことによって、自社の基本技術や戦略的資産、プロセスが何であるのかを明らかにし、その上でさらに深層に存在する知識・行動体系、つまり「コア・コンピタンス」が見えてくるのである。
 リソース・ベースド・ビューには課題点も存在する。儲からない事業への多角化を正当化させてしまうことや、経営資源の価値判断が容易ではないことが挙げられる。ある資源が顧客にとって価値を生み出しているかの判断は、市場・需要側の視点が必要である。しかし、リソース・ベースド・ビューには重要側の分析・考察が不足している。つまり、ポジショニング・ビューが経営資源に関する視点が補われる必要があるのと同様に、リソース・ベースド・ビューには市場側の視点が補われる必要があるのだ。

今回のディスカションはゲーム機製造大手の任天堂を例に
「家庭用ゲーム機の製造・販売から撤退するべきか、撤退するべきではないか?」というテーマで議論を進めた。 

撤退すべき派
・家庭用ゲーム機事業の売り上げが落ちているのでアプリに移行したほうがよい。
・どっちかの事業に絞った方が良い。
・海外にシフトしたほうがよい。
・ゲームを選ぶポイントに「手軽さ」が上位に挙げられていることから、アプリに専念するのが良い。
・新たにハード機を作る必要はなく、ソフトのみでやっていけば良い。
・PCをハード機にして一元化するべきである。

撤退するべきではない派
 ・新しい据え置きの家庭用ゲーム機の発売が決まっているから。
 ・すでに高いシェアを上げているし、参入障壁が高いのに撤退するのは難しい。
 ・スマホと家庭用ゲーム機の棲み分けが出来ている。
 ・家庭用ゲームのファンがいる
 ・アプリよりも操作性やストーリー性などにおいて精度が高い。

結論
多数決を取った結果、するべき派12人 するべきではない派16人であった。
よって、任天堂は家庭用ゲーム機の製造・販売から撤退するべきではないという結論に至った。

ささき・わだ(3年)

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